Тема курсовой работы: Делегирование полномочий и ответствености как техника управления

Актуальность данной темы в том, что это один из инструментов управления организации и важный шаг к росту компании, без делегирования полномочий невозможно расширение команды и штата сотрудников, и соответственно, невозможно масштабирование. Постановка задач — это один из инструментов, которые входят в процесс системы управления. Она повышает уровень работы, количество сотрудников, спрос на качество продукции и другое. И всеми этими показателями нужно уметь грамотно управлять.

Уникальность работы составила 86%. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты делегирования полномочий и ответственности. Рассматриваются методы и принципы делегирования, этапы и наиболее частые ошибки, возникающие в процессе делегирования. Используются рисунки для визуального восприятия информации. 

Во второй главе анализируется способы и методы постановки задач в организации МБУ «Биокоомбинатовская ЦКС», а также даются рекомендации по усовершенствованию процесса делегирования полномочий и ответственности. Был проанализирован кадровый состав, основные деятельности организации и информация была выведена в таблицы.  Для написания курсовой работы были использованы методическая и научная литература, официальные документы. Среди работ, на которые опирается работа, труды Гайнутдиновой, Пустынниковой Е.В., Трейси Брайана и других.

Делегирование - это такой вид деятельности, при котором полномочия передаются другому лицу, с тем чтобы дать ему возможность выполнить определенную задачу или достичь определенной цели.
Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает руководителю возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.
Конечным результатом внедрения будет являться система, которая работает без внимания руководителя организации.
Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер. В должностные обязанности руководителя входят сложные задачи, связанные с развитием организации, налаживанием внешних процессов, и видением перспективы. Поэтому на внутренние процессы у руководителя не остается времени, для решения операционных процессов есть специально обученные люди, специалисты в своей области и должности.
Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда. Это еще одна причина иметь в запасе сотрудников с режимом многофункциональности и уметь грамотно делегировать обязанности так, чтобы рабочие процессы не вышли из строя и не потеряли контроль.
Если лидер умеет делегировать ответственность правильно, то эффективность повышается выигрывают:
Делегирующий получает время для решения задач, которые могут и должны быть решены только им самим, то есть речь идет о стратегических задачах.
Команда принимает на себя дополнительные обязанности и получает новые возможности роста, так как она мотивирована работать в организации.
Повышается доверие руководителя к сотрудникам, а также увеличивается сплоченность команды. Компания быстрее развивается, а от этого снижается риск срыва сроков, а объединение усилий двигает работу в более быстром темпе.
Подчиненные могут легко заменить руководителя в случае болезни или выхода из отпуска. Не придётся прерывать все процессы или управлять ими вручную.
В итоге и продукт более качественный, и амбициозных целей реализовывается больше. Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно. Принимаемые решения должны обладать практической применимостью, оперативностью, ясностью логики изложения для широкого круга лиц, наличием четкого алгоритма действий, предоставлять возможность интеграции с информационными технологиями и математическими методами, подтверждать или опровергать необходимость делегирования, а также оценивать эффект (эффективность) принятых решений.
Несмотря на очевидную пользу делегирования ответственности, опыт свидетельствует, что многие руководители нуждаются не только в совершенствовании практической способности эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, в повышении внутренней готовности делать это.
Еще одной важной функцией делегирования является распределение задач по интересам и навыкам сотрудников, чтоб каждый занимался своим делом особенно если у него для этого больше знаний и навыков. А также делегирование полномочий и ответственности поможет избежать текучки кадров из-за неэффективной организации процессов. Это очень важный фактор, так как сотрудники внутри организации должны чувствовать себя комфортно, адаптироваться в коллективе и во всех рабочих процессах.

Рассмотрим некоторые особенности шведского менеджмента от стилей управления других государств. В Швеции очень важна человеческая роль. Шведские руководители меньшее значение придают иерархии. При этом 22 % шведских менеджеров и 75 % итальянских руководителей не признали тот факт, что эффективное управление трудовыми отношениями часто предполагает игнорирование иерархии. Организационный состав шведской модели управления персоналом, согласно шведскому менеджменту, направлен на уменьшение вертикальных уровней власти. В Швеции процесс принятия решения оговаривается и длится сравнительно длительное время, так поскольку персонал шведских организаций с готовностью выражает собственную точку зрения. Таким образом, можно заявить, что большинство шведских компаний используют штабную модель делегирования полномочий. В отличии от шведской модели управления, в казахстанских предприятиях отмечается высокий уровень избегания неопределенности. Руководители принимают решения с незначительным риском, управленцы больше нацелены на выполнение определенных заданий. Такой вид делегирования идет в противовес шведской модели и называется линейным.
Гарцбургская модель управления — это система управления путём делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. Модель предполагает отказ от авторитарных форм управления и отдает предпочтение кооперативному стилю управления.
Гарцбургская модель управления была разработана профессором Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в 50-х годах в Академии экономики и управления AFW в Бад-Гарцбурге (Германия), впоследствии Академия AFW получила широкую известность во всем мире благодаря «Гарцбургской модели». Модель получила название «Гарцбургская» по имени города, где жили её авторы, и сыграла существенную роль в быстром и успешном восстановлении послевоенной экономики Германии.
Идея:
система делегирования полномочий и ответственности;
мотивация сотрудников к самостоятельному принятию решений и креативному труду.
Разработка Гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника.
Гарцбургская модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставленные полномочия сотрудникам самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегированных полномочий раскрывают их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время, базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Важно отметить, что Гарцбургская модель эффективно работает не только в немецких компаниях, но и с успехом экспортируется в другие европейские страны. Реальные истории успеха слушателей в развитии практики менеджмента их компаний — свидетельство эффективности модели в российских условиях.