Отчет о прохождении преддипломной практики (Государственное и муниципальное управление)

Оглавление

1. Муниципальное образование «Михайловское сельское поселение». 3
2. Система методов управления. 4
3. Инвестиционная привлекательность МО «Михайловское сельское поселение» 6
4. Социально-психологические аспекты функционирования администрации Михайловское сельское поселение. 9
5. Выявление и анализ основных проблем органа управления. 10
6. Выводы и рекомендации о проделанной работе. 12

1.     Муниципальное образование «Михайловское сельское поселение»

Муниципальное образование «Михайловское сельское поселение» граничит с городом Тверь в северо-западном направлении, так же имеет границы с Рамешковским районом, Славновским, Аввакумовским, Черногубовским, Кулицким сельскими поселениями, и городским поселение Васильевких Мох. Площадь сельского поселения составляет около 315 кв.км. Здесь проживает  2915 человек в 23 населенных пунктах (Глазково, Загородный, Баламутово, Змеево, Александровка, Пуково, Софьино, Жерновка, Новенькое, Изворотень, Рылово, Михайловское, Металлистов, Никола, Власьево, Вишняково, Тургиново, Кувшиново, Васильевское, Яковлево, Орудово, Долматово, Стрельниково), из которых газифицированы – 18, а так же телефонизированы 17 сел и деревень. Плотность населения в Михайловском сельском поселении составляет 3,8 чел/га в границах селитебной зоны.

В связи с выгодным месторасположением и благоприятной экологической обстановкой на территории Михайловского сельского поселения расположено более 70 дачных кооперативов включающих более 12000 участков, а так же базы отдыха Технического университета, Медицинской академии, администрации города Твери, частные пансионаты: «Княжья речка» и др., пионерлагерь «Спутник» и даже реабилитационный центр.

На территории Михайловского сельского поселения находится общеобразовательная школа, два детских сада, культурно — досуговый центр, почта, пожарное депо, библиотека, жилищно — коммунальное предприятие, две газовых котельных, фельдшерско – акушерский пункт, три храма (два из которых действующие) и гражданский межрегиональный грузопассажирский аэропорт «Змеево». В поселках Металлистов и Загородный организованы товарищества собственников жилья.

Здесь располагаются сельхозпроизводители, в том числе крупные: ЗАО «Калининское» и АПК «Михайловское», перерабатывающие, деревообрабатывающие и рыбоводческие предприятия. На территории Михайловского сельского поселения ведет торфоразработки ОАО «Тверьторф», осуществляют свою деятельность ряд торговых предприятий. Промышленность представлена двумя предприятиями: асфальто – бетонным заводом и филиалом 2-го Московского шарико – подшипникового завода, расположенными вдоль железнодорожной ветки Тверь – Васильевский Мох.

По территории поселения протекают реки Тверца, Ведемья, Шуя и Орлесня, имеются озера. Живописные места в Михайловском сельском поселении привлекают многочисленных туристов, а также бывших жителей г. Твери выбравших его для своего постоянного местожительства.

2.     Система методов управления

Для администрации Михайловского сельского поселения характерно использование социально-психологических методов управления методов управления. Социально-психологические методы (социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, моральное поощрение, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе). Хотя и не в полной мере используется моральное поощрение. Возможности выполнить работу в администрации имеются, должностными инструкциями определены рамки действий каждого служащего, хотя часто используется взаимозаменяемость. К недостаткам можно отнести иногда недостаточно  четко сформулированные цели и задачи. К положительному моменту отнесём положительные сдвиги в создании окружения, способствующего выполнению задачи, созданию окружения, способствующее самостоятельному выполнению задач организации.

Структура администрации поселения довольно проста и направления коммуникационных потоков в ней, то есть, движения сообщений по различным каналам, между работниками этой организации хорошо видны: вертикальные коммуникационные потоки идут от Главы администрации к рядовым членам (постановка задач, убеждение, поддержка, контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых членов к главе администрации (отчет, запрос, служебная записка, собрание `трудового коллектива’); горизонтальные коммуникационные потоки — между равными по рангу членами организации (производственная коммуникация, обмен мнениями, собрание, беседа после работы); внешние коммуникационные потоки – сообщения (обращения граждан устные и письменные, статьи, интервью, пресс-конференции).

Муниципальный служащий, наделенный организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим муниципальным служащим, должен быть для них образцом профессионализма, безупречной репутации, способствовать формированию в органе местного самоуправления либо его подразделении благоприятного для эффективной работы морально-психологического климата.

До настоящего времени так и не разработан «Кодекс этики и служебного поведения муниципальных служащих администрации Михайловского сельского поселения», целью которого является установление этических норм и правил служебного поведения муниципальных служащих для достойного выполнения ими своей профессиональной деятельности, а также содействие укреплению авторитета муниципальных служащих, доверия граждан к органам местного самоуправления и обеспечение единых норм поведения муниципальных служащих.

Работник администрации должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм: личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются, отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим, нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству, в общении с гражданами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт, не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, посетителям,  работник администрации отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом, считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе, работник стремится ограничить курение в рабочее время, места для курения в администрации отсутствуют и т. д.

3.     Инвестиционная привлекательность МО «Михайловское сельское поселение»

Одним из главных факторов стабилизации и подъема экономики муниципальных образований является их инвестиционная привлекательность.

В качестве составляющих инвестиционной привлекательности  принимаются две самостоятельные основные характеристики: инвестиционный потенциал и инвестиционный риск.

Инвестиционный потенциал  интегрально складывается из восьми частных аспектов, каждый из которых, в свою очередь, характеризуется целой группой показателей:

• ресурсно-сырьевой (средневзвешенная обеспеченность балансовыми запасами основных видов природных ресурсов);
• трудовой (трудовые ресурсы и их образовательный уровень);
• производственный (совокупный результат хозяйственной деятельности населения в поселении);
• инновационный (уровень развития науки и внедрения достижений научно-технического прогресса );
• институциональный (степень развития ведущих институтов рыночной экономики);
• инфраструктурный  (экономико-географическое положение сельского поселения и его инфраструктурная обеспеченность);
• финансовый (объем налоговой базы и прибыльность предприятий поселения);
• потребительский (совокупная покупательная способность населения сельского поселения);
• Величина инвестиционного риска показывает вероятность потери инвестиций и дохода от них. При оценке наиболее важными являются следующие виды риска:
• экономический (тенденция в экономическом развитии поселения);
• финансовый (степень сбалансированности  бюджетов района и сельского поселения, а также финансов предприятий);
• политический (распределение политических симпатий населения по результатам парламентских выборов, авторитетность местной власти);
• социальный (уровень социальной напряженности);
• экологический (уровень загрязнения окружающей среды, включая радиацию);
• криминальный (уровень преступности );
• законодательный (юридические условия инвестирования в те или иные сферы или отрасли). При расчете этого риска также учитывалась  интенсивность применения существующей законодательной базы.

Критерии инвестиционных рисков и инвестиционного потенциала по Михайловскому сельскому поселению оценивались по 5-ти бальной шкале. Инвестиционные риски ранжировались так: условной степени риска присвоен балл 1, минимальной -2, умеренной -3, высокой — 4 и экстремальной -5. Инвестиционный потенциал оценивается следующим образом: низкому уровню потенциала присваивается 1балл, пониженному-2, среднему-3, высокому — 4 и максимальному -5. Баллы присваивались в сравнении с другими сельскими поселениями Калининского района Тверской области, причем удельные веса каждого показателя при расчете среднего значения, приняты равными.

Таким образом, ресурсно-сырьевой показатель территории Михайловского поселения оценивается в 5 баллов, трудовой – 4, производственный – 4, инновационный – 5, институциональный – 3, инфраструктурный – 5, финансовый – 4, потребительский – 5.
Средневзвешенный показатель инвестиционного потенциала Михайловского сельского поселения рассчитывается по формуле:

Инвестиционный потенциал Михайловского сельского поселения равен:

Видам риска Михайловского сельского поселения присваиваются следующие баллы: экономическому – 1, финансовому – 1, политическому –1, социальному – 2, криминальному – 2, законодательному – 1, экологическому – 2.

Средневзвешенный показатель инвестиционного риска рассчитывается по формуле:

Средневзвешенный инвестиционный риск Михайловского сельского поселения равен:

Таким образом, рейтинг Михайловского сельского поселения по Ип равен 4,4, а по уровню инвестиционного риска 1,43.
Характеристика инвестиционного климата Михайловского сельского поселения наглядно продемонстрирована в таблице 1.
Из всех составляющих инвестиционного потенциала наивысший уровень имеют ресурсно-сырьевой, инновационный и инфраструктурный.
Риск инвестиций здесь определяется в основном социальной, криминальной и экологической составляющей.

4.     Социально-психологические аспекты функционирования администрации Михайловское сельское поселение

Стиль управления в администрации Михайловского сельского поселения можно охарактеризовать больше как демократический. Он характеризуется доведения до подчинённых информации в форме предложений, преобладает товарищеский уважительный тон, внимательное отношение к подчинённым, распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, мероприятия планируются по возможности коллегиально

Демократический стиль руководства положительно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному повышению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Вызывают сложности в умении выделить из огромного числа вопросов узловые.

Конфликты в администрации поселения возникают крайне редко.

Одним из путей предотвращения конфликтов в администрации является мотивация персонала на активную деятельность по развитию позитивных и нейтрализации негативных явлений в социально-психологической среде организации. Наиболее эффективными путями развития мотивации у персонала организации на деятельность по предотвращению конфликтов являются: формирование положительного общественного мнения персонала к гуманизации внутриколлективных и межличностных отношений; обеспечение постоянной атмосферы дисциплинарной требовательности в администрации.

5.     Выявление и анализ основных проблем органа управления

Проведем анализ деятельности по управлению персоналом для выявления ее сильных и слабых сторон и сопоставления этих функций с современными функциями службы управления персоналом. Это необходимо при разработке проекта совершенствования деятельности по управлению персоналом.

Прежде всего, отметим, что в администрации поселения работают профессиональные работники, но все, же есть ещё большие резервы для повышения эффективности работы, кадровая служба хотя и отсутствует, но в ней скорее и нет необходимости. Управление персоналом в администрации может осуществляться главой администрации, он персонально и отвечает за должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, анализирует причины успехов или неудач своих подчинённых.

Нацеленность руководства организации на решение текущих задач, связанных с жизнеобеспечением муниципального образования, и отсутствие стратегического подхода, можно обозначить как проблему. Обусловлено это, прежде всего ограниченностью материальных и финансовых ресурсов.

Разработкой кадровой стратегии, с пересмотром функций работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими анализируемыми направлениями кадровой службы организации никто не занимается.

Роль главы администрации, реализующего функции управления персоналом, незначительна. Он слабо изучает персонал организации, оценивает его количественные и качественные характеристики, не уделяет серьезного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, лишь фиксируют существующее положение. Нерешенной остается такая проблема, как отсутствие комплексной системы оценки муниципальных служащих, по результатам которой составлялись бы планы индивидуального развития работников.

Положения о подразделениях администрации и должностные инструкции работников не всегда дают четкое представление об объеме выполняемых ими функций, а реально выполняемые функции существенно отличаются от указанных в официальных документах.

Таким образом, система управления персоналом нашей организации действует на основе традиционных представлений о кадровой работе и занята в основном учетно-регистрационной деятельностью. Между тем, функции службы по управлению персоналом значительно шире: она должна осуществлять маркетинг и мониторинг кадровой составляющей муниципального управления, осуществлять организационно-кадровый аудит т.п.

Поэтому так важно кадровые службы организаций привести в соответствие с требованиями современного производства, изменив их функции и характер работы.

Чтобы создать более совершенную, отвечающую времени, организационную модель местного самоуправления предстоит еще много приложить усилий.

6. Выводы и рекомендации о проделанной работе

Если говорить о собственно организационных структурах местной администрации, то тут скорее можно оставить, так как есть. Создание в структуре администрации других организационно-административных блоков нет необходимости. Скорее можно говорить об объединении нескольких администраций в одну с другими администрациями других поселений.

И тогда уже потребуется модель и организационный проект реорганизации, пакет нормативных предписаний для новых структур и сфер их деятельности. При этом реорганизация структур муниципального управления должна разворачиваться одновременно по нескольким параллельным линиям:

• разработка модели и организационного проекта реорганизации;
• разработка нормативно-правовой базы деятельности уже нового органа местного самоуправления;
• разработка пакета нормативных предписаний для различных областей муниципального деятельности;
• описание организационных процедур и функциональных связей различных структур управления, основных мест, подготовка должностных инструкций;
• переподготовка и повышение квалификации работников администрации;
• подготовка резерва кадров для муниципального управления.

А службу по управлению персоналом администрациями можно было бы организовать, одну на весь район, где бы мог работать настоящий, профессиональный руководитель по персоналу, который грамотно сформирует отдел управления персоналом. Если руководитель по управлению персонала — профессионал в своей сфере, разработанная им стратегия даст серьезный толчок к развитию организации.

Кадровая служба должна состоять из профессионально подготовленных служащих: юристов, менеджеров по управлению персоналом, психологов, социологов, экономистов по труду. Вновь созданная служба управления персоналом должна реализовывать в организации современные функции управления персоналом.

Осуществлять планирование персонала. При этом рекомендуется осуществить следующие мероприятия: определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, динамика рабочих мест и т.п.), определить качественную потребность в персонале (выявление квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения задач муниципальной службы); определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка его движения).

Осуществлять маркетинг персонала. Целесообразно осуществить такие мероприятия: оптимизировать соотношение внутреннего и внешнего привлечения персонала; разработать критерии отбора персонала; изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; назначение на должности муниципальной службы высококвалифицированных специалистов с учетом их профессиональных качеств и компетентности; содействие продвижению по службе муниципальных служащих.

Назначение на должности муниципальной службы может производиться из состава резерва кадров на выдвижение на вышестоящие муниципальные должности муниципальной службы, поэтому необходимо разработать Положение о кадровом резерве муниципальной службы. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантные муниципальные должности муниципальной службы необходимо изучать объективные данные деловых и личностных характеристик муниципальных служащих.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала. Одна из проблем недостаточной профессиональной компетентности муниципальных служащих заключается в относительно низком престиже самой службы в органах местного самоуправления, в результате чего профессиональные экономисты, юристы, социологи и другие специалисты выбирают работу в коммерческом секторе, необходимо внедрять механизмы мотивации труда, направленных на повышение престижа самой муниципальной службы. Это активизирует приток на муниципальную службу, как молодых специалистов, так и опытных управленцев.

Необходимо создать такие условия, чтобы работник администрации понимал: его труд, в особенности инициатива в деле реализации стратегических задач, будет соответствующим образом вознаграждаться. Данное направление включает диспансеризацию служащих, обеспечение их санаторно-курортным лечением. Возможно также приобретение медицинских страховых полисов с расширенным пакетом услуг, выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

Развивать корпоративную культуру: формировать ценности компании, формулировать нормы и правила организационного поведения; контролировать на своем уровне соблюдение норм и правил организационного поведения. Необходимость решения задачи формирования корпоративной культуры вытекает из того, что повышение престижа муниципальной службы — обеспечивает приток ценных кадров, однако недостаточно мотивирует их работать единой командой на благо муниципалитета. Помимо социальных гарантий, для закрепления специалиста на рабочем месте необходимо идеологическое воздействие, которое как раз и обеспечивается корпоративной культурой.

Оптимизировать систему повышения квалификации. Без повышения квалификации руководителя, других руководящих работников и работников службы управления персоналом невозможно внедрить необходимые изменения, т.к. им не только придется начать процесс изменения с себя, но и стать проводниками этих изменений в организации. Постоянное участие в обучающих программах, семинарах, повышение квалификации является необходимым условием их успешной деятельности

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения компании, отвечающего за работу с кадрами, внутреннюю систему обмена опытом или в соответствующем учебном заведении с отрывом или без отрыва от производства и т.п.); планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Необходимо разработать и внедрить Программу развития кадров муниципального образования.

Осуществлять адаптацию персонала. Разработать план адаптации, программы адаптации под различные должности, осуществлять контроль адаптации новых сотрудников.

Процедуры аттестации и квалификационного экзамена необходимо превратить в работоспособную технологию. В настоящее время в рамках оценочных процедур делается акцент на проверке знания законодательства, тогда как в практической деятельности наиболее востребованным является творческий подход к решению задач управления. Нужный закон быстро находится в системах «Гарант» или «Консультант Плюс», но гораздо труднее найти адекватный способ его применения на практике.

Необходимо уточнить: Положение о службе персонала, должностные инструкции работников службы. Эти документы не должны носить формальный характер, поэтому механистический подход к ее разработке недопустим — разделы квалификационных характеристик не должны переноситься в должностные инструкции без соответствующего редактирования и учета специфики осуществляемой администрацией деятельности, они должны отражать реальное и рациональное распределение функций между сотрудниками кадровой службы. В ходе анализа деятельности коллектива сотрудников выявляются функции, выполняемые каждым работником, их периодичность и трудоемкость, процедуры их выполнения, последовательность и взаимосвязь, источники и носители информации, содержание и масштабы перерабатываемой информации, методы, средства и условия выполнения отдельных операций. После этого определяется наиболее рациональная организация выполнения работ и производится оптимальное распределение функций между сотрудниками структурного подразделения. Результаты такого распределения и находят выражение в должностных инструкциях.

Готовые отчеты по практике по государственному и муниципальному управлению: