Студенческий портал

StudyNote RU admin@studynote.ru
/ Регистрация
Помощь студенту > Статьи > Отчеты по практике > Отчет по ознакомительной практике (помощник начальника отдела кадров) 2 курс

Отчет по ознакомительной практике (помощник начальника отдела кадров) 2 курс

На примере  ООО «Группа Компаний «Пасифик» г. Владивосток

Содержание

Путевка (Приложение 1)……………..……………………………………………………………2

Введение ………………………………………………………………………..……………….4

Дневник практики (Приложение 2)……………………………………………………………5

Отзыв о работе студента (Приложение 3)………………………………………………….…8

Глава 1 Аудит системы адаптации персонала в компании…………………………………10

Характеристика предприятия: вид деятельности, сфера деятельности,

организационно правовая форма………………………………………….………10

1.2 Анализ внешней и внутренней среды организации………………………………11

1.3 Внешняя и внутренняя среда предприятия……………………………………….13

1.4 Миссия, цели и стратегия предприятия ………………………………………..…15

1.5 Адаптация сотрудников компании «Пасифик» ………………………………….16

Глава 2 Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования

рабочего времени …………………………………………………..…………………………….19

2.1 Изучение численности и динамики работников предприятия…………………..19

2.2 Высвобождения работников организации и изучение использования

рабочего времени………………………………………………………………………………..22

Заключение……………………………………………………………………..………………..25

Список использованных источников……………………………………………..…………….26

Введение

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности, пола, возраста и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Менеджер управления персоналом всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне самоменеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждого предприятия зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем[1].

Экономика нашей страны практически перешла на рыночные рельсы и функционирует исключительно по законам рынка. Предприятия сами отвечают за свою деятельность, и сами принимают решения о дальнейшем развитии. А в рыночной экономике выживает тот, кто наилучшим образом использует имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли, решая основные проблемы экономической деятельности.

Из известных на данный момент факторов производства одним из главных, а зачастую и основным, требующим наибольших затрат, является труд.

Основную цель данного отчета можно сформулировать следующим образом: методические рекомендации по анализу расхода и планированию рабочего времени персонала организации и его адаптации.

При этом будут решена следующая задача — сопоставление понятий “трудовые ресурсы” и “рабочая сила”, примерная характеристика показателей, используемых при проведении данного анализа. Объектом исследования является предприятие «ГК«Пасифик» занимающееся оптовыми и розничными продажами напольных покрытий, строительных материалов и ингредиентов для хлебопекарной и кондитерской промышленности.

 

Дата Подразделение Краткое описание выполненной работы Подпись руководителя практики
02.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Ознакомление с должностными обязанностями и правами. Ответственность. Изучение взаимодействия  кадровой службы с другими структурными подразделениями.
03.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Углубленное изучение работы кадровой службы в организации. Ознакомление с квалификационными требованиями к специалисту по кадрам.
04.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Работа с документами  кадровой службы. Рассмотрение состава кадровой документации. Локальные нормативные акты. Документация по личному составу.
05.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Изучение распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую деятельность работника, информационно-расчетных документов.
06.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Заполнение журнала учета и контроля. Восстановление кадровой документации.Работа с требованиями государственной инспекции труда к оформлению кадровой документации.
09.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Работа со штатным расписанием.

Разработка штатного расписания. Внесение изменений в штатное расписание. Распространенные ошибки при составлении штатного расписания.

10.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Ознакомление с должностной инструкцией. Оформление должностной инструкции. Хранение должностных инструкций.
11.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Работа с должностной инструкцией.

Для чего и кем разрабатывается. Форма должностной инструкции. Содержание.

12.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Трудовой договор  его изучение.

Правовые основы. Стороны трудового договора. Форма трудового договора. Содержание трудового договора. Срок действия трудовых договоров.

13.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Заполнение срочного трудового договора,  договора о работе по совместительству. Вступление в силу трудового договора. Изучение испытаний при приеме на работу. Гарантии при заключении трудового договора.

 

16.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Оформление приема на работу. Заполнение приказа о приеме на работу. Запись в трудовую книжку. Личная карточка работника. Личное дело работника. Подсчет страхового стажа.
17.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Изучение правовых основ, временного перевода, перевода на другую постоянную работу, перевода на другую работу в соответствии с медицинским заключением. Оформление перевода.
18.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Работа с трудовой книжкой.

Заполнение сведений о работнике. Изменения сведений о работнике. Заполнение сведений о работе. Заполнение сведений о награждении. Заполнение сведений об увольнении. Вкладыш в трудовую книжку и дубликат трудовой книжки. Учет и хранение трудовых книжек. Изучение и разбор типичных ошибок при заполнении трудовых книжек.

19.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Изучение оформления отпуска, его

правовые основы. Ознакомление с видами отпусков. Составление графика отпусков. Расчет оплаты отпуска. Оформление отпуска. Продление отпуска. Перенос и разделение ежегодного отпуска. Расчет компенсации за неиспользованный отпуск.

20.06.2014 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Работа с больничным листом, с Фондом обязательного медицинского страхования. Выдача больничных листов. Оформление больничных листов. Оплата больничных листов.

 

Глава 1 Аудит системы адаптации персонала в компании

1.1 Характеристика предприятия: вид деятельности, сфера деятельности, организационно-правовая форма

На современном этапе формирования социально-экономических отношений одно из лидирующих мест  в экономике любого государства занимает грамотное управление человеческими и производственными ресурсами. Менеджмент на предприятии основывается на основных принципах, обеспечивающих стабильную работу предприятия, получение максимальной прибыли с учетом минимизированных издержек, а также удовлетворение потребностей людей, обеспечивающих функционирование предприятия.

Рисунок 1 —  Официальный логотип компании «Пасифик»

«Группа компаний «Пасифик» основана в 1998 году. Основными направлением деятельности являются оптовые и розничные продажи напольных покрытий, строительных материалов и ингредиентов для хлебопекарной и кондитерской промышленности.

Основной принцип компании – это работа напрямую с производителями. Таким образом, мы гарантируем высококачественную продукцию по оптимальной конкурентоспособной цене в максимально сжатые сроки.

Прямые поставки от производителей, сотрудничество с крупнейшими компаниями Приморского края и России, многолетний опыт и профессионализм наших сотрудников позволяют реализовывать основную цель компании — максимально удовлетворять потребности наших клиентов, обеспечивая высококачественным продуктом.

Розничные продажи представлены двумя сетями:

Сеть магазинов напольных покрытий «Топтыгин» — это широкий выбор напольных покрытий, прямые поставки от европейских производителей, высокое качество, конкурентоспособные цены.

Магазины ковров «Тёплое местечко» — это ковры класса «люкс» ведущих европейских и азиатских производителей, и Персидские ковры ручной работы в наличии и под заказ.

Оптовые продажи представлены двумя направлениями:

Ингредиенты для хлебопекарной и кондитерской промышленности — широкий  ассортимент продукции и весь комплекс услуг, необходимых для организации и успешного функционирования кондитерского и хлебопекарного производств.

Строительные материалы: центр комплектации – вся продукция для строительства и ремонта: напольные покрытия, сухие смеси, фасадные материалы, листовые материалы. Доставка в любые регионы.

1.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Деятельность персонала предприятия организована по структуре, учитывающей специфику выполняемых производственных процессов. Весь коллектив предприятия в совокупности с его полномочиями разделен на 3 основные группы:

  • управляющий сектор (дирекция директор с его заместителями – 5 единиц и начальники производственных подразделений – 16 единиц.);
  • финансово-экономический сектор и отдел кадров, отдел маркетинга и сбыта (штат сектора — 24 человека);
  • рабочий персонал (технологи, пекари, кондитеры, кулинары, кладовщики, разнорабочие, грузчики – 179 человек) и обслуживающий персонал (уборщики помещений (56 человек), электрики (12 человека), слесари (9 человека), охрана (45 человек), продавцы (57 человек).

Организационная структура предприятия «Пасифик» может быть представлена в идее иерархической пирамидальной цепочки, в которой отражены основные элементы кадрового состава предприятия. Стоит отметить тот факт, что предприятие является открытым акционерным обществом, то есть форма организации публичной компании, акционеры которого пользуются правом отчуждать свои акции без согласия других участвующих в нем лиц.

Структура управления «Пасифик» предоставляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование предприятия как производственной системы.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества. Организационно-штатная структура и выбор системы управления определен действующим законодательством об открытых акционерных обществах. Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Схема организационной структуры представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 —  Организационная структура управления компании «Пасифик»

Структура организационного администрирования линейно-функциональная. Наличие секторных отделов  (подразделений) структурировано подчиняется генеральному директору, в этом просматривается иерархичность. Стоит отметить то, что– открытое акционерное общество, поэтому ключевая роль в управлении предприятием принадлежит собранию акционеров, хотя все кадровые вопросы решает генеральный директор, выбираемый из состава совета директоров предприятия. Недостатки структуры управления – недостаточно четкая ответственность участников и чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

1.3 Внешняя и внутренняя среда предприятия

Рассматривая внутреннюю среду организации необходимо выделить:

  • линейно-функциональную организацию управления Учреждением;
  • технологические процессы по производству хлебобулочной и мучнисто-кремовой продукции, по реализации строительных материалов;
  • четко выраженную цель и миссию;
  • технологическое планирование процессами производства и сбыта продукции на внешний рынок.

Из факторов внешней среды стоит выделить:

Прямые воздействия на предприятие:

  • уровень потребления хлебобулочных изделий, мучнисто-кремовой продукции, строительной утвари – потребительский спрос, который может непосредственно корректировать объемы выпускаемой продукции. Для детализации и планирования производственных мощностей и существует отдел маркетинга;
  • заказчики продукции компании «Пасифик»;
  • развитие технологий в области хлебопечения, производства мучнисто-кремовых изделий, строительных материал;
  • статус предприятия в глазах общественности (что немаловажно в условиях сложившейся финансово-экономической рецессии, хотя как показывают проведенные в августе текущего года исследования спрос на продукцию компании «Пасифик» не только не упал, но и наоборот, –  возрос по отношению с аналогичным периодом в прошлом году примерно на 4%).

Косвенные воздействия на Учреждение:

  • развитие и усовершенствование научно-технической базы;
  • демократизация и либерализация экономических основ;
  • социально-культурные факторы, не носящие производственного характера.

Исходя из изложенного выше,  можно представит следующую схему внутренней и внешней среды предприятия, представленную на рисунке 2.

1.4 Миссия, цели и стратегия предприятия

Рисунок 2 —  Факторы внутреннего и внешнего воздействия на предприятие «Пасифик»

Миссия группы компании— обеспечение населения Дальнего Востока качественной продукцией на уровне мировых стандартов путем внедрения новейших технологий в производстве и управлении.

Своей долгосрочной целью предприятие ставит лидерство в области производства качественной высоко рецептурной хлебобулочной, кондитерской и строительной продукции.

Стратегия развития компании «Пасифик» состоит из следующих ключевых компонентов:

  • применение самых передовых достижений. Мы выявляем и внедряем наиболее эффективные новаторские идеи в области производства и продаж, которые помогают нам уменьшить затраты, улучшить качество хлеба, а также увеличить объемы продаж;
  • инвестиции в новые технологии вкладывает деньги в новейшие средства производства и маркетинга, которые позволяют улучшить качество продукта, одновременно сокращая издержки.

Корпоративные ценности:

  • стремление к совершенству и воля к победе;
  • соответствие запросам и ожиданиям наших клиентов и потребителей;
  • самосовершенствование;
  • инициативность;
  • оперативное принятие действенных мер;
  • новаторство;
  • принятие разумных и оправданных рисков;
  • на шаг впереди конкурентов;
  • понимание долгосрочных перспектив;
  • баланс долгосрочных и краткосрочных задач;
  • командный дух;
  • коллективные интересы;
  • взаимовыручка;
  • обмен опытом и знаниями;
  • внутренняя целостность;
  • взаимное уважение и взаимопонимание;
  • открытость и прозрачность информации.

1.5 Адаптация сотрудников компании «Пасифик»

Целью преодоления возникающих трудностей, а также повышения эффективности процесса приспосабливания в компаниях создается система адаптации персонала. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании [3].

В организации «Пасифик» система адаптации имеет четкую организацию и регламентацию это:

  • welcome-тренинг —первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой;
  • программа адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки обучения сотрудника — отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе;
  • система наставничества — привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику;
  • система аттестации по итогам адаптационных мероприятий — четкий порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству, так и ему самому.

В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода.

Конечно же в нашей компании имеются недостатки существующей системы адаптации с точки зрения сотрудников и руководителей. Адаптацию сотрудников осложняют следующие моменты:

  • необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникших в следствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей;
  • дискриминация со стороны многих коллег – мужчин, сложность вхождения в мужскую среду;
  • излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам;
  • излишняя стереотипность мышления;
  • недостаточная физическая сила.

Сложность социально – психологической адаптации руководителей:

  • неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта;
  • несоответствие по уровню знаний;
  • склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей;
  • естественная настороженность подчиненных;
  • недостаточная ориентировка в окружении и ситуации;
  • необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Я предлагаю описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Остается только выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.

  • составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров;
  • описать результаты, которых нужно  достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы;
  • классифицировать новых работников по группам. Определить требования к программам адаптации для каждой группы;
  • составить список вопросов, обычно возникающих у новых работников;
  • составить список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений;
  • разработать программу первого дня сотрудника;
  • спланировать экскурсии по организации, их содержание, время. Назначить ответственного за их проведение;
  • определить, каким образом можно представить нового сотрудника остальным членам коллектива, что рассказать (написать) о новичке;
  • подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:
  • миссия компании, история компании;
  • корпоративная культура;
  • положение о персонале, внутрифирменные отношения;
  • организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
  • технологии работы, техника безопасности;
  • список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
  • список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;
  • определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей;
  • определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения;
  • определить форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

Глава 2 Анализ численности персонала, его структуры, динамики  использования рабочего времени

2.1 Изучение численности и динамики работников предприятия

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации и компьютеризации.

Важной характеристикой рабочей силы является качественный ее состав данные о котором имеются в кадровой службе предприятия. На их основе и составлена аналитическая таблица 1.

Таблица 1 — Качественный состав работников

Показатели 2011 год 2012 год 2013 год
чел. % к

Итогу

чел. % к итогу чел. % к итогу
Возрастные группы
До 20 лет 4 2.2 3 1.9 2 1.5
20 – 30 лет 18 10.0 15 9.6 11 8.2
30 – 40 лет 71 39.7 62 39.8 54 40.3
40 – 50 лет 53 29.6 45 28.9 38 28.4
50 – 60 лет 30 16.7 28 17.9 25 18.6
Свыше 60 лет 3 1.7 3 1.9 4 3.0
Итого 179 100.0 156 100.0 134 100.0
Половой состав
Мужчины 11 62.0 99 63.5 94 70.1
Женщины 68 38.0 57 36.5 40 29.9
Итого 179 100.0 156 100.0 134 100.0
Образовательный состав
Начальное образование 15 8.4 13 8.3 11 8.2
Среднее общее 129 72.0 109 69.9 90 67.2
Среднее профессиональное 32 17.9 30 19.2 29 21. 6
Высшее 3 1.7 4 2.6 4 3.0
Итого 179 100.0 156 100.0 179 100.0
Стаж работы на предприятии
До 10 лет 23 12.8 18 11.5 16 11.9
10 – 20 лет 73 40.8 62 39.8 51 38.1
20 – 30 лет 52 29.1 46 29.5 38 28.4
Свыше 30 лет 31 17.3 30 19.2 29 21.6
Итого 179 100.0 156 100.0 134 100.0

 

Из данных таблицы видно, что основной возрастной группой работников рассматриваемого периода являются лица в возрасте от 30 до 50 лет. На их долю приходится около 70% всех занятых. Незначительный удельный вес занимают лица в возрасте 20 – 30 лет, причем доля их сокращается, увеличивается удельный вес работников в возрасте свыше 50 лет и пенсионеров, непрерывно сокращается доля работников в возрасте до 20 лет [8].

Среди работников списочного состава непрерывно возрастает удельный вес мужчин. Абсолютное большинство работников имеют общее (среднее) образование, в то же время наблюдается тенденция к увеличению доли работников со средним профессиональным образованием, на лиц с высшим образованием приходилось лишь от 1,7 до 3%. Основной контингент работников трудится на предприятии с производственным стажем от 10 до 30 лет, возрастающий удельный вес приходится на работников, проработавших более 30 лет. Все это в какой-то степени положительно характеризует списочный состав трудовых ресурсов компании «Пасифик».

Общие показатели приведенного качественного состава работников должны быть дополнены показателями квалификационного уровня наиболее важных массовых профессий, то есть, управляющий сектор,финансово – экономический сектор, рабочий сектор, приведены в таблице 2.

Таблица 2 — Квалификационный уровень наиболее важных профессий работников

 

Показатели 2011 год 2012 год 2013 год
чел. % к

Итогу

чел. % к итогу чел. % к итогу
Управляющий сектор
1-й класс 2 6.0 5 18.5 6 24.0
2-й класс 5 15.2 7 25.9 8 32.0
3-й класс 26 78.8 15 55.6 11 44.0
Итого 33 100.0 27 100.0 25 100.0
Финансово – экономический сектор
1-й класс 5 20.8 6 26.1 6 50.0
2-й класс 6 25.0 7 30.4 4 33.3
3-й класс 13 54.2 10 43.5 2 16.7
Итого 24 100.0 23 100.0 12 100.0
Рабочий сектор
1-й класс 2 6.7 3 12.0 4 20.0
2-й класс 10 33.3 8 32.0 10 50
3-й класс 18 60.0 14 56 6 30
Итого 30 100.0 25 100.0 20 100.0

Рассмотрим движение работников в течение рассматриваемых лет, используя типовую методику исчисления соответствующих показателей, рассмотренных в таблице 3.

Таблица 3 — Движение трудовых ресурсов

Показатели Год Отклонение 2013 года от 2011 года
2011 2012 2013 абсол.

 

%
Плановая численность 200 160 150 -50 -25
Среднесписочная численность 179 156 132 -40 -25.1
Недостаток (излишек) персонала -11 -4 -16 -5 -45.5
Количество принятых работников 29 32 30 +1 3.4
Количество уволившихся работников 43 47 45 +2 4.6
Количество уволившихся работни-ков по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 34 36 39
Количество работников, проработавших весь год 150 124 104 -46 -30.7
Коэффициент оборота по приему 0.162 0.205 0.224 0.062 38.8
Коэффициент оборота по выбытию 0.240 0.301 0.336 0.096 40.0
Коэффициент замещения -0.078 -0.096 -0.112 -0.034 43.6
Коэффициент текучести кадров 0.190 0.231 0.291 0.100 53.2
Коэффициент постоянства персонала 0.838 0.795 0.776 -0.062 -5.1

 

Коэффициент текучести, то есть уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, систематически увеличивался, коэффициент постоянства – сокращался.

Так, если в 2011 г. он составлял 0,838, в 2012г. – 0,795, то в 2013 г. – 0,776. Это означает, что в начале периода 83,8% среднегодовых работников трудились в течение всего года, в 2012 г. – 79,5, а в 2013г. -77,6%.

Причин движения персонала множество. Все они должны изучаться в каждом хозяйствующем субъекте.

Количество ежегодно принятых на работу и уволившихся менялось незначительно, в то же время коэффициенты оборота по приему и увольнению систематически увеличивались, коэффициент же замещения из года в год снижался, что и приводило к сокращению среднегодовой численности работников[2].

На основе выявленных причин, обусловливающих увеличение коэффициентов оборота по приему и увольнению, а также текучести кадров должны разрабатываться соответствующие мероприятия, которые сдерживали бы отрицательные тенденции и приводили к повышению коэффициента постоянства.

2.2 Высвобождения работников организации и изучение использования рабочего времени

Что касается высвобождения персонала, то на данном предприятии используют некоторые его виды, такие как:

  • уход работника по собственной инициативе – 35%;
  • увольнение по инициативе администрации чаще – 33%;
  • аутплейсмент – это методы с помощью которых, кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях – 12%;
  • увольнение отдельных работников за различные нарушения – 15%;
  • выход на пенсию – 5%.

Использование рабочего времени на предприятии приведено в таблице 4.

Фактически отработанное за год одним работником количество рабочего времени существенно отличается от нормативного. Причем уровень использования годового фонда рабочего времени в человеко-днях снижается в меньшей степени, чем в человеко-часах[4].

Таблица 4 — Использование рабочего времени

Показатели 2011 год 2012 год кол-во 2013 год
кол-во % к 2011 году % к
2011 году 2012году
Максимально возможная продолжительность рабочего года, чел.-дней 280 280 100.0 280 100.0 100.0
Реально возможная продолжительность рабочего года, чел.-дней 260 260 100.0 260 100.0 100.0
Фактически отработано среднегодовым работником за год, чел.-дней 246

 

 

 

 

 

250 101.0 239 97.2 95.6

Продолжение Таблицы 4

Показатели 2011 год 2012 год кол-во 2013 год
кол-во % к 2011 году % к
2011 год 2012 год
Уровень использования годового фонда рабочего времени, %
максимально возможный 87.6 89.3 85.4
реально возможный 94.6 96.2 91.9
Максимально возможный запас рабочего времени одного работника, чел.-ч. 1968 1968 100.0 1968 100.0 100.0
Реально возможный годовой запас рабочего времени одного работника, чел.-ч. 1820 1820 100.0 1820 100.0 100.0
Фактически отработано за год одним работником, чел.-ч. 1637 1692 103.4 1560 95.3 92.2
Уровень использования фонда рабочего времени в человеко-часах, %
максимально возможный 83.5 86.3 79.6
реально возможный 89.9 93.0 85.7
Продолжительность человеко-дня, ч 6.65 6.77 101.8 6.53 98.2 96.5

Причиной тому является опережающее сокращение продолжительности рабочего дня. Так, если в 2011 году фактическая продолжительность рабочего дня составляла 95%  от нормативной, то в 2013– лишь 93,3%.

С моей точки зрения, вполне возможно, что выявленные потери рабочего времени являются результатом допущенных неточностей в период оформления и обработки первичных учетных документов, поскольку за рабочим временем, при современной организации его учета, не содержится четкой системы денежной оценки.

Анализ использования рабочего времени в компании «Пасифик» будет неполным, если не рассмотреть сезонные колебания затраченного труда по месяцам года. Данные об этом также имеются в кадровой службе предприятия. Рассмотрим их в таблице 5.

Таблица 5 — Сезонные колебания использования труда

Месяц 2011 год 2013 год
% к % к
отработано, чел.-ч итогу среднему за месяц отработано, чел.-ч Итогу среднему за месяц
Январь 18845 6.4 77.2 14003 6.7 80.4
Февраль 18459 6.3 75.6 13585 6.5 78.8
Март 19636 6.7 80.4 13744 6.6 78.9
Апрель 20710 7.1 84.8 16302 7.8 93.6
Май 26401 8.0 108.1 17365 8.3 99.7
Июнь 24190 8.2 99.1 18810 9.0 108.0
Июль 29593 10.1 121.2 20909 10.0 120.0
Август 30769 10.5 126.0 22890 10.0 131.4
Сентябрь 35662 12.2 145.9 23718 11.4 136.2
Октябрь 28714 9.8 117.6 18900 9.0 108.5
Ноябрь 20138 6.9 82.5 14680 7.0 84.3
Декабрь 19920 6.8 81.6 14094 6.7 80.9
Итого 293000 100.0 209000 100.0
В среднем за месяц года 24417 100.0 17417 100.0

Из приведенных данных видно, что в условиях работы наименее напряженными периодами использования труда являются зима, конец осени и начало весны. В летний же период, с мая по октябрь, потребность в труде существенно возрастает.

В 2013 году просматривается некоторое изменение в сезонных колебаниях. Так, в мае не наблюдалось существенного увеличения потребности в труде, как это имело место в 2011г. И все же сезонные колебания потребностей в труде остаются существенными. В то же время прослеживается тенденция к их сглаживанию. Так, если в 2011 году в наиболее трудонапряженном месяце (сентябре) было отработано 12,2% всех годовых затрат труда, а в наименее напряженном (феврале) – 6,3%, то в 2013 году  соответственно 11,4 и 6,5%. Уменьшился и размах колеблемости, то есть отношение отработанного времени в наиболее трудонапряженном месяце к менее напряженному. В 2011 году оно составляло 1 : 1,93 (35625 : 18459), в 2013 году – 1 : 1,75 (23718 : 13585). Указанное является положительным моментом деятельности руководства компании «Пасифик» по сглаживанию напряженности  в потребности труда.

Заключение

Итак, как уже отмечалось выше, объектом исследования выбрано предприятие «Пасифик». В процессе работы над отчетом было установлено, что же современная наука понимает под понятием «трудовые ресурсы», какое место они занимают в хозяйственной деятельности предприятия и ее анализе. Из проделанной работы следует, что трудовые ресурсы – это население в трудоспособном возрасте, т. е. мужчины от 16 до 59 лет, женщины от 16 до 54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II группы и пенсионеров получающих пенсии по возрасту или на льготных условиях (раньше установленного срока), а также население, старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве. Также была представлена примерная характеристика показателей, используемых при проведении данного анализа. Из приведенных показателей эффективности использования трудовых ресурсов ведущее место занимают показатели производительности труда[10].

Исследование трудовых ресурсов на предприятии «Пасифик» было проведено на основе динамики численности персонала, его адаптации, использования рабочего времени, производительности труда.

Проанализировав расчеты предоставленные кадровой службой предприятия, можно сделать следующие краткие выводы. На предприятии наблюдается сезонность использования трудовых ресурсов. Объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость прибыль и ряд других экономических показателей, зависят от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Деятельность, труд людей характеризуется показателем производительности труда. Результат трудовой деятельности оценивается выработкой продукции в единицу времени.

Повышение эффективности труда является важной задачей в любой общественно — экономической формации. Основными факторами, влияющими на повышение производительности труда, являются повышение технологического уровня, совершенствование управления на производстве, различные отраслевые факторы.

Список использованных источников

  • Ильин А.И. Планирование на предприятии.: учебник/ А.Н. Ильин- Мн.: Новое знание, 2001. – 2-е изд., перераб. – 635 с.
  • Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие/ Т.Б. Бердникова -М.: ИНФРА-М, 2010.— 215с.
  • Волков О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / О.И. Волков, О.В. Девяткин. – М.: И НФРА-М, 2009. – 601 с.
  • Гордеев А. Экономические механизмы регулирования производства. Экономист. – учебное пособие / А.Гордеев — 2008. — № 6. — С. 90-93.
  • Громов М.Н. Научная организация, нормирование и оплата труда на предприятиях.— 2-е изд., доп. и перераб. : учебное пособие / М.Н. Громов —М.: Агропромиздат, 2005.— 383 с.
  • Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие / Н.Е. Зимин, В.Н. Солопова. – М.: КолоС, 2005. – 384 с.
  • Агапова Н. Приказано выжить. Без денег — Финансовый журнал./ Н.Агапов — 2010. — № 2.- с. 32-33.
  • Ларионцева А.М. Основные аспекты проблемы занятости населения XXI век: перспективы развития АПК: Сборник научных трактовок: А.М. Ларионцева — Барнаул: Изд-во АГАУ, 2010.- 225 с.
  • Шакиров Ф.К. Организация промышленного производства: учебное пособие / Ф.К. Шакиров, В.А. Удалов, С.И. Грядов; Под. Ред. Ф.К. Шакирова. –М.: КолоС, 2009.– 504с.
  • Скляренко В.К. Экономика предприятия: Учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 528 с.
Оцените!

Мне нравится

Вы можете оформить заказ/заявку!

Заказать работу

Выберите тематику