Студенческий портал

StudyNote RU admin@studynote.ru
/ Регистрация
Помощь студенту > Статьи > Отчеты по производственной практике > Отчет по производственной практике (Управление персоналом) 3 курс

Отчет по производственной практике (Управление персоналом) 3 курс

На примере  ООО «Группа Компаний «Пасифик» г. Владивосток

Дневник практики

 

Дата Подразделение Краткое описание выполненной работы Подпись руководителя практики
06.04.2015 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Знакомство со сотрудниками компании и отделом кадров. Введение в общий рабочий процесс.
07.04.2015-09.04.2015 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Изучение системы оплаты и стимуляции труда. Работа со штатным расписание.
10.04.2015-13.04.2015 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Поиск потенциальных сотрудников. Размещение объявление на рабочих площадках, сайтах. Рассылка по внутренней почте компании. Изучение и анализ резюме по отклику на вакансии.
14.04.2015-16.04.2015 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Изучение методов оценки персонала компании.
17.04.2015-21.04.2015 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Изучение работы в программе 1С  8.1: Зарплата и управление персоналом.
21.04.2015-22.04.2015 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Подготовка к собеседованию. Проведение собеседования. Анализ проделанной работы.
22.04.2015-24.04.2015 ООО «Группа Компаний «Пасифик» Работа с резервами компании на основании поступивших откликов на вакансию.


Отзыв о работе студента ВГУЭС по итогам преддипломной  практики

Студенка ВГУЭС специальность «Управление персоналом»  в период с 02.06.2014 по 21.06.2014 проходила профессиональную практику в ООО «Группа компаний «Пасифик» в качестве помощника начальника отдела кадров.

Проявленные в ходе практики профессиональные важные качества будущего специалиста оценены по 5-балльной системе следующим образом:

  • Профессионально – деловые и организационные качества
  • Личностные качества

Уровень подготовки будущего специалиста в соответствии с требованиями Вашей организации оценивается как:

  • Высокий
  • Средний
  • Низкий

С целью повышения «качества» и конкурентоспособности будущего специалиста на рынке труда следует обратить внимание на:

  • Развитие качеств,
  • Приобретение знаний,
  • Совершенствование практических умений и навыков,
  • Формирование культуры поведения
  • Другое (указать проблемные зоны)

 

 

Содержание

Путевка (Приложение 1)……………..………………………………………….………….…………2

Дневник практики (Приложение 2)…………………………………………….………….……….3

Отзыв руководителя практики от предприятия (Приложение 3)……………………..…………5

Введение………………………………………………………………………………….……….…8

Характеристика предприятия: вид деятельности, сфера деятельности, организационно

правовая форма……………………………………………………………………..……..….……9

Задание 1  Анализ форм описания работы………………………………………….……………12

Задание 2 Описание работы………………………………………………………………..…….13

Задание 3 Определение требований к кандидатам …………………………..……..…14

Задание 4 Проанализировать методы и технологии деловой оценки персонала…………..….18

Задание 5 Провести анализ процесса отбора и отбора персонала в компании……………….45

Задание 6 Провести анализ кадрового интервью по компетенциям ( при найме, передвижении,  высвобождении сотрудника)……………………………………………….……………………..60

Вопросы для самоанализа студента по итогам практики ………………..………….………..72

Заключение……………………………………………………………………..………….……..75

Список использованных источников……………………………………………..………….….76

Введение

Каждый человек в течении всей жизни, так или иначе связан с организациями. Именно в организации или при их содействии люди растут, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, ровно как и нет людей, которым не приходилось иметь дело с организациями.

В настоящее время перед руководителями любой организации с особой остротой стоят ряд проблем. Одной из самых актуальных является вопрос о правильности управления организацией.

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных  специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

  • Изучение  организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;
  • Разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;
  • Анализ процесс отбора персонала;
  • Аналитика построения работы отдела управления персоналом.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Объектом исследования является предприятие «Группа Компаний «Пасифик» занимающееся оптовыми и розничными продажами напольных покрытий, строительных материалов и ингредиентов для хлебопекарной и кондитерской промышленности.

Характеристика предприятия: вид деятельности, сфера  деятельности, организационно-правовая форма

На современном этапе формирования социально-экономических отношений одно из лидирующих мест  в экономике любого государства занимает грамотное управление человеческими и производственными ресурсами. Менеджмент на предприятии основывается на основных принципах, обеспечивающих стабильную работу предприятия, получение максимальной прибыли с учетом минимизированных издержек, а также удовлетворение потребностей людей, обеспечивающих функционирование предприятия.

Рисунок 1 —  Официальный логотип компании «Пасифик»

«Группа Компаний «Пасифик» основана в 1998 году. Основными направлением деятельности являются оптовые и розничные продажи напольных покрытий, строительных материалов и ингредиентов для хлебопекарной и кондитерской промышленности.

Основной принцип компании – это работа напрямую с производителями. Таким образом, мы гарантируем высококачественную продукцию по оптимальной конкурентоспособной цене в максимально сжатые сроки.

Прямые поставки от производителей, сотрудничество с крупнейшими компаниями Приморского края и России, многолетний опыт и профессионализм сотрудников позволяют реализовывать основную цель компании — максимально удовлетворять потребности клиентов, обеспечивая высококачественным продуктом.

Розничные продажи представлены двумя сетями:

Сеть магазинов напольных покрытий «Топтыгин» — это широкий выбор напольных покрытий, прямые поставки от европейских производителей, высокое качество, конкурентоспособные цены.

Магазины ковров «Тёплое местечко» — это ковры класса «люкс» ведущих европейских и азиатских производителей, и Персидские ковры ручной работы в наличии и под заказ.

Оптовые продажи представлены двумя направлениями:

Ингредиенты для хлебопекарной и кондитерской промышленности — широкий  ассортимент продукции и весь комплекс услуг, необходимых для организации и успешного функционирования кондитерского и хлебопекарного производств.

Строительные материалы: центр комплектации – вся продукция для строительства и ремонта: напольные покрытия, сухие смеси, фасадные материалы, листовые материалы. Доставка в любые регионы.

Данная компания является коммерческой организацией учрежденной несколькими лицами, уставной капитал, которой разделен на доли определенных размеров. В ООО «ГК «Пасифик» организационную основу юридического оформления несут два основных документа: учредительный договор и устав. Исполнительным органом управления является директор. Высшим органом управления является собрание участников.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния компании показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом. Отклонение от планируемой и фактической численности кадрового состава не существенно. Это позволяет сделать вывод, что в компании ООО «ГК «Пасифик» работают профессионалы на управленческого и экономического характера.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель в лице генерального директора завода. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб- исполнителей.

Одел закупа реализует заказ товар на склад компании. Анализирует остатки товара в торговых точках и потребности менеджеров оптового отдела. На основании аналитики происходит заказ товара.

Коммерческий директор занимается контролем продаж оптового отдела и розничных продаж. А также реализует маркетинговую стратегию компании. По согласованию с коммерческим директором происходит прием сотрудников на ключевые должности в компании.

Финансовый сектор в компании представлен главным финансистом и подчиненными ему бухгалтерами. Финансовый отдел занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «ГК «Пасифик»

Задание 1. Анализ форм описания работы

На всех кандидатов, желающих работать в ООО “ГК “Пасифик” в отделе по управлению персоналом заполняются квалификационные карты, на основании которых формируется электронная база данных.

Квалификационная карта является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение информации является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится. Анализ данных выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач квалификационной карты заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом.

Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Иными словами, квалификационная карта дает о человеке много информации, но, парадоксальным образом, не позволяет ничего о нем узнать.

Карта компетенций («портрет» идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как и квалификационная карта: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Подводя итог можно сказать, что методы используемые компанией для подбора персонала дополняют друг друга и в итоге приводят к положительному результату.

Задание 2. Описание работы

  1. Описываемая должность офис-менеджер. Должность относится к сотрудникам офиса. Офис-менеджер  относится  к категории специалистов предприятия, подчиняется непосредственно генеральному директору.
  2. Этот сотрудник, обеспечивает текущую работу организации с документами, посетителями, различной информацией. Отвечает за успешное функционирование офиса.
  3. В обязанности офис менеджера входит поддержание работоспособности офиса, закупка хозяйственной продукции и канцелярии, тесное взаимодействие с руководством.
  4. От того, насколько эффективно организовано делопроизводство, во многом зависит результативность работы любой организации. Ведь документы должны быть в порядке, приказы руководства — надлежащим образом оформлены и доведены до исполнителей, поступающая информация — осмыслена и принята к сведению, а посетители — своевременно приняты.

Неорганизованность в этой сфере может свести на нет усилия всех других сотрудников. Поэтому не будет преувеличением сказать, что офис-менеджер — одна из ключевых фигур в любой компании. Именно он отвечает за делопроизводство, ведение документации.

В его обязанности также входит первичный прием посетителей: он беседует с ними, в некоторых случаях сразу решает их вопросы (например, выдает необходимую документацию), если же необходим контакт с начальством — определяет, к кому именно следует обратиться, записывает на прием.

Он подготавливает и обслуживает различные совещания, заседания, конференции. Работает с корреспонденцией: систематизирует поступившие обычные и электронные письма по их степени важности, после чего либо сам готовит ответы на них, либо передает вышестоящему начальству. Это занимает около часа утреннего времени. Принимает факсы, ведет переговоры по телефону. Составляет проекты приказов, постановлений и т. п. Занимается заказом канцелярских товаров для офисных сотрудников 1 раз в неделю, на выполнение этой работы в среднем уходит 1 час.

При необходимости подбирает информацию по тем или иным вопросам, готовит рефераты, аналитические справки, занимается оформлением билетов на самолет для руководства, берет на себя ответственность за организацию корпоративных мероприятий. А также конспектирует, протоколирует, стенографирует заседания, ведет картотеку организаций и лиц, с которыми ведутся переписка или переговоры.

5. Офис-менеджер компании “Пасифик” обладает навыками работы в Word, Excel, Internet, CRM, Firefox. А также использует в работе сканер, принтер, телефон, факс и компьютер.

6. Офис-менеджер получает от руководства купить билеты на международную выставку для руководителя компании. Затем офис-менеджер связывается с авиа оператором, для того чтобы узнать о наличии билетов и забронировать их. В данном случае офис-менеджер тесно сотрудничает с сотрудником авиакомпании. Еще одним примером сотрудничества офис-менеджера можно считать закупку канцелярских товаров. В этом случае сотрудники офиса отправляют офис менеджеру заявки на канцелярию, он в свою очередь вносит их в бланк заказа и отправляет в канцелярскую компанию. Затем звонит для подтверждения заказа и оговаривает время и дату доставки.

7. Офис-менеджер компании «Пасифик» не имеет полномочий распоряжаться чем-либо.

8. Сотрудник занимающий данную должность должен быть оперативным, способным к решению нескольких задач одновременно, обладать терпением и в любой ситуации оставаться приветливым и доброжелательным. Быстро находить и систематизировать информацию.

9.  В компании “Пасифик” рабочий стол офис-менеджера находится в центре офиса. Таким образом, что любой человек посетивший офис в первую очередь встречался именно с ним. При таком расположении рабочего места есть определенные особенности. Например, сквозняки. Офисные сотрудники в разных кабинетах открывают окна, от чего страдает офис-менеджер. Вторым не очень приятным фактором является шум. Стол офис-менеджера находится в центре офиса и многие люди проходя мимо разговаривают по телефону или между собой.  Поэтому офис-менеджеру порой трудно сосредоточится.

Задание 3. Определение требований к кандидатам

Анкета для определения требований к кандидатам и составления модели компетенций

По каждому требованию укажите его важность, используя следующие характеристики:

4-очень важно,

3-важно,

2-желательно,

1-не желательно.

Таблица 1 — Анкета для определения требований к кандидатам и составления модели компетенций

Требования к претендентам Расшифровка требований
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ:
— Высшее специальное образование (с указанием специальности) Желательно высшее образование. Специальность не имеет значения.
— Другие виды образования (расшифровать какие именно)
— Специальная подготовка (дополнительное образование: формы и виды, длительность, наличие сертификатов, свидетельств, дипломов) Базовые знания в области экономики, юриспруденции, психологии.
— Иностранные языки (расшифровать какие именно) Желательно знание английского языка
— Особые специальные знания (расшифровать какие именно) Знание основ делопроизводства, знание деловой этики.
1.ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ:  

Важность

 

— Организаторские способ­ности  4
— Умение работать в команде  4
— Умение воздействовать на окружающих

 

 

 

Требования к претендента Расшифровка требований
— Самостоятельность  4,5
— Умение делегировать полномочия и брать на себя ответственность  3
2. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ  

 

— Опыт в профессиональной деятельности  3,5
— Стремление к повышению квалификации 4,5
— Знания теории и методов управления 2
— Умение добиваться ка­чества работы 3
 -Ориентация на цели организации 4
3. КОММУНИКАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ  

 

 

-Умение договариваться, готовность к сотрудни­честву 4,5
-Учет мнений других людей                         3
-Способность к устной и письменной коммуникации 4
-Умение предотвращать и разрешать конфликты 4
-Соблюдение этики общения 4
4. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ  

 

 

-Системность мышления 4
-Способность к прогнозированию 4
-Гибкость и динамичность мыслительной деятельности 4,5  

 

Расшифровка требований
Требования к претендентам Расшифровка требований
-Аналитичность мышления 4
-Нестандартный подход к решению управленческих задач
5. ЛИЧНОСТНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ  

 

 

-Честность, порядочность 4
-Естественность, простота в поведении 3,5
-Решительность 4
-Самокритичность 2
-Справедливость 4

Рисунок 3 – Графическое изображение модели компетенций

Задание 4. Проанализировать методы и технологии деловой оценки персонала

В настоящее время компанией «Пасифик» используются методы и технологии деловой оценки персонала, такие как:

  • анализ и оценка заявительных документов;
  • тестирование;
  • анкетирование;
  • собеседование;
  • профессиональное испытание;
  • групповая дискуссия;
  • проверка службой безопасности.

Основной целью отбора персонала является стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. Однако часто кандидат предоставляется другим, чем он есть на самом деле: он предстает или в «выгодной окраске» или ведет себя очень осторожно.

Анализ и оценка заявительных документов

В зависимости от статуса вакантной должности в компании «Пасифик», помимо профессионализма, стараются оценить три вида поведения кандидата:

  • выразительность поведения (мимика, жесты, манера разговора);
  • рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);
  • социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры работодатели компании «Пасифик» используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных и затем — окончательный этап, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В компании «Пасифик» чаще всего знакомство с кандидатами начинается заочно: через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных бумаг позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Классический пакет заявительных документов включает:

  • заявление;
  • автобиографию (резюме);
  • свидетельства;
  • анкеты;
  • фотографии;
  • рекомендательные письма;
  • медицинское заключение.

Письменное заявление о приеме на работу — первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником данного предприятия или организации. При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате.

Таблица 1 – Составляющие анализа внешнего вида заявления
Составляющие внешнего вида Комментарии
Способ выполнения за явления. Стандартное требование: машинописное заявление, разрешается написанное от руки. Ксерокопированные экземпляры от анализа отклоняются. Причина: тот, кто экономит свои затраты на таком важном шаге, как найм, уверенность в завтрашнем дне, тем более «экономит» на ежедневной работе.
Длина изложения письма на бумаге Заданная размерность заявления: оптимальная длина около одной-полутора страниц стандартного формата исходит из того, что хороший кандидат опирается прежде всего на весомые факты, а последние в длинных толкованиях не нуждаются.
Вид, формат бумаги и цвет чернил Установлено, что необычный формат бумаги, непривычное ее качество и редко употребляемый цвет чернил могут указывать на отклонения кандидата от нормы (эффектоманию) или такую степень наивности, которая не позволяет ему предположить негативную реакцию менеджера по персоналу на присланный изыск.
Эстетическое оформление заявления Чистота и аккуратность письма, его пространственное расположение на бумаге.
Структура заявления Ясное и логичное расчленение излагаемого на функциональные составляющие. Шаблонность воспроизведения мыслей принадлежит личностям с несвободным, «нормированным» мышлением, в целом пригодным занимать средние и низкие должности.

Придерживаясь в целом единой философии отбора персонала, компания «Пасифик», однако, оставляет право решения этого вопроса за собой.

Кандидаты, со своей стороны, тоже проявляют неоднозначное отношение к письму-заявлению, в некоторых случаях затрудняясь заполнить отдельные строки высланного предприятием шаблона; при «вольном» же написании или дают очень скудную, или, наоборот, излишне обширную, но и в том, и в другом вариантах невыгодную для себя информацию.

Идеальное заявление, по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно — сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого. Это письмо должно быть подчинено тому, чтобы в нем отразилось все, что находится в мыслях и распоряжении кандидата.

В компании «Пасифик» при анализе заявления обращают внимание на три основных момента:

  • внешний вид, или оформление;
  • содержание;
  • точность.

Внешний вид заявления должен дать первое представление о личности нанимаемого и серьезности его намерения.

Благоприятно зрительно воспринимаемое заявление однако еще не является показателем позитивности его автора как потенциального работника. Ясность структуры и аккуратность оформления заявления могут исходить как от квалифицированного работника, так и от неуверенного кандидата, педанта или очковтирателя. Тем не менее прослежена закономерность: из неряшливо оформленного заявления следует, что личность кандидата маловыразительна, он также в малой степени готов напрягаться в выполнении задания. Чаще всего такие заявления принадлежат перу эгоцентрика, который не способен следовать требованиям упорядоченной жизни и труда.

Признак небрежности в заявлении может быть адресован работникам технического, сбытового и творческого секторов. Замечено, что именно эти категории персонала мало внимания уделяют внешней форме своих документов. Причина этого видится в особой манере держать себя и исповедовать особую жизненную или профессиональную установку. Специалистами отмечена также тесная взаимосвязь между небрежно оформленными бумагами и самомнением их автора, который хочет показать, что фирма должна быть рада уже заявлению, полученному от него.

Содержание заявления должно информировать о нанимаемом с позиций специфики должности и быть рассчитано на информационные ожидания предприятия, названные в объявлении или в опубликованных условиях замещения вакантной должности. При разном отношении к глубине содержания заявления специалисты все же единодушны в том, чтобы особо помечать или вовсе выбраковывать те из них, где «спрятана некоторая неискренность или испробован маневр захватить врасплох через хвастовство или вуалирование».

Компания «Пасифик» требует более развернутую информацию о заявителе, считая, что прежде всего заявление должно ответить на следующие вопросы:

  • каковы основания заявителя при найме;
  • где был занят нанимаемый ранее (последнее место работы);
  • какие особые способности имеет нанимаемый;
  • выполнял ли нанимаемый ранее подобные задания;
  • величина дохода нанимаемого на прежнем месте работы;
  • ожидает ли кандидат такого же дохода.

Под проверкой точности информации подразумевается выяснение способности, готовности и согласия кандидата соответствовать обозначенным в профиле пригодности требованиям. Подход к этой работе различается в зависимости от того, к исполнительской или руководящей группе относится вакантная должность. Проверка может быть сфокусирована, во-первых, на выявлении прямого или косвенного несогласия кандидата с оговоренными позициями требований. Во-вторых, в случае несоответствия фактического и требуемого заявления по форме — на распознании намеренности действия кандидата (непроизвольная защита или протест) или его «простой забывчивости» (небрежности). В-третьих, на возможном отклонении между прошлой и предполагаемой должностями (профилем требований). Каждые из выясненных неточностей или сомнений проверяются или уточняются в процессе дальнейших контактных методов отбора.

Биография, или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже — с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого.

Одной из наиболее дискутируемых остается проблема внешнего вида биографии. От нанимаемого сегодня в большинстве случаев требуется ее табличная форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные». Европейская версия табличной формы — это традиционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и продолжая образованием, первой профессиональной занятостью до последнего перед наймом рабочего места и статуса. Американская — события, начиная с сегодняшнего статуса, спускаются далее по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов — резюме.

Биография содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность биографии многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что биография помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или что из некоторых биографий сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям.

Содержание биографии, как таблично построенной, так и представленной в свободном изложении, должно по своей полноте, точности и даже по характеру языковых выражений удовлетворять ожиданиям предприятия.

Таблица 2 — Варианты структур и содержания биографий кандидатов при найме в компании «Пасифик» и «ДВ – Лайн»

В компании «Пасифик» В компании «ДВ – Лайн»
Имя, фамилия
Место жительства
Дата рождения, место рождения.
Семейное положение
Школьное образование
Профессиональное образование
Экзамены
Профессиональная деятельность
Профессиональные способности
Повышение квалификации
Имя, фамилия
Данные о рождении
Гражданство
Семейное положение
Школьное образование (с результатами экзаменов)
Профессиональное образование (с результатами экзаменов)
Работа по профессии
Профессиональный опыт
Языковые знания

 

              Таблица 3 – Схема анализа биографии применяемая в компании «Пасифик»
Анализ  Объекты исследования
Хронологический порядок а) смена рабочего места: частота смен, возраст кандидата, профессия кандидата, отрасли, смена с понижением или повышением. б) пробелы в биографии
Должность Должностные повышения и понижения. Профессиональная ломка (смена профессии). Смена сферы труда.
Фирмы и отрасли Отраслевые знания. Конкурирующие предприятия. Большое или малое предпринимательство.
Непрерывность Смена множества различных профессий. Осмысленное построение профессионального развития.

Полученные из этого анализа результаты есть частичная — профессионально ориентированная информация в рамках общей биографии. На основании этой информации должна быть выстроена личностно-социальная философия становления кандидата, которая включает:

— общую тенденцию и качественные изменения в совершенствовании личности;

— социокультурный уровень и фон развития;

— существенную тематику судьбы, то есть характерологические и судьбоносно-психологические элементы.

«Пробелы» в биографии (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.

Серьезным моментом анализа является также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.

Тестирование как инструмент подбора персонала

Компания «Пасифик» использует в своей методике тестирования кандидатов. Причем, в одних случаях письменное или компьютерное тестирование полностью заменяет очные интервью и собеседования, в других – тесты применяются только в качестве вспомогательного способа оценки персонала и профессиональной компетенции соискателя. Подбор кадров – не самое простое дело даже для профи, особенно если работодатель выдвигает жесткие требования не только по возрастным и образовательным параметрам, но и пожелания к личностным характеристикам будущего работника.

Подбор персонала на некоторые вакансии требует от рекрутеров компании «Пасифик» работы с сотнями соискателей. Безусловно, без тестов и определенной формализации данных подбор кадров был бы неосуществим. Но есть проблема – не все тесты являются панацеей, поскольку, так или иначе, дают смазанную синтетическую картину о соискателе при подборе персонала. Вторая проблема – результаты психологических тестов должны интерпретировать специалисты, иначе любое тестирование становится профанацией.

Существует устойчивое заблуждение, что при подборе кадров тестирование является необходимостью. На самом деле «профессиональные» тесты были придуманы для облегчения работы кадровиками. Любую информацию удобно оценивать в структурированном виде, но никакая личность, увы, однозначному упорядочиванию и раскладке по полочкам не поддается. Наиболее правильной позицией относительно тестирования при профессиональном подборе персонала является отношение к тестам как к вспомогательному способу отбора кандидатов. Причем, для разных профессий должны использоваться тесты различного типа, выявляющие качества, необходимые для работы.

В компании «Пасифик» используют несколько типов тестов, каждый из которых требует адаптации к конкретным задачам по подбору персонала. Условно тесты для более точного подбора персонала можно условно разделить на три категории: интеллектуальные тесты, личностные тесты и тесты межличностных отношений.

Интеллектуальные тесты применяют для определения уровня умственного развития. Цель такого тестирования при подборе кадров – выявление способностей к монотонной деятельности, умения быстро переключаться с решения одной задачи на другую. Немаловажными при подборе кадров являются личностные тесты. Данный вид тестирования при оценке персонала необходим для выявления патологий в характере соискателя, определению параметров мотивации или для определения степени самоконтроля. Результаты личностных тестов должен интерпретировать специалист с психологическим образованием. Если же такие тесты разрабатываются силами кадровиков для подбора персонала, то они должны иметь упрощенную версию и интуитивно понятную схему представления результатов.

Достаточно важным типом тестирования при оценке персонала являются тесты межличностных отношений. Это вполне понятно: за редким исключением работник будет трудиться в коллективе и взаимодействовать с людьми – клиентами, партнерами, коллегами, заказчиками. В результате таких тестов выявляется степень конфликтности соискателя, способность находить компромиссы, умение общаться. При подборе кадров тесты межличностных отношений помогают выявить у будущего работника склонность к лидерству, определить стиль руководства коллективом, что немаловажно при подборе персонала на руководящие должности.

В целом профессиональное тестирование – хороший способ получить дополнительную информацию о соискателе, особенно для должностей, связанных с работой в большом коллективе людей. Тем не менее, злоупотребление тестами и возведение их в ранг единственно верных методов оценки персонала недопустимо.

Анкетирование – это одно из основополагающих технических средств, при проведении любого социального или социально-психологического исследования. Также, это один из наиболее распространённых видов опроса, в котором коммуникация между исследователем и респондентом происходит посредствам текста анкеты.

В компании «Пасифик» существует несколько классификаций, по которым распределяют проведение анкетирования.

По числу респондентов:

— индивидуальное анкетирование — опрашивается один человек;

— групповое анкетирование — опрашиваются несколько человек;

— аудиторное анкетирование — разновидность анкетирования организованная таким образом что, заполнением анкет занимается группа людей, собранных в одном помещении в соответствии с правилами процедуры проведения ;

— массовое анкетирование — участие принимают от сотни до нескольких тысяч человек.

По типу контактов с респондентами:

— очное — опрос проводится с участием исследователя-анкетёра;

— заочное — интервьюер отсутствует;

— рассылка анкет по почте;

— публикация анкет в прессе;

— интернет анкетирование;

— вручение и сбор анкет по месту жительства, работы;

— онлайн-анкетирование.

Данный метод имеет как положительные, так и отрицательные стороны. К плюсам стоит отнести скорость получения результатов и сравнительно небольшие материальные затраты. Минусы анкетирования заключаются в том, что полученная информация является очень субъективной и не считается достоверной.

Анкетирование в компании «Пасифик» используется с целью получения нужной информации. Контакт психолога с опрашиваемым, сведён к минимуму. Это позволяет говорить о том, что личность специалиста проводящего опрос ни коем образом не повлияла на результаты, полученные при психологическом анкетировании.

Перед проводящим опрос специалистом изначально стоит задача определиться с целью анкеты, которая формулируется индивидуально в каждом конкретном случае.

  1. Оценка сотрудниками компании проведённых инноваций в её управлении;
  2. Опрос работников по поводу какого-то конкретного вопроса, с целью последующей корректировки методов роботы руководства;
  3. Опрос людей с целью узнать их отношение к тому или иному социальному явлению.

После того как цель анкетирования определена, составляется сама анкета и определяется круг респондентов. Это сотрудники компании, и прохожие на улице, и люди преклонного возраста, молодые мамы .

Особое внимание уделяется объёму анкеты. В компании «Пасифик» в  стандартной анкете должно быть не более чем 15 и не менее чем 5 вопросов. В начало анкеты необходимо выносить вопросы, не требующие особых умственных усилий. В середине анкеты стоит поставить самые сложные вопросы и в конце они снова должны смениться на более лёгкие.

1. В компании «Пасифик» существуют несколько классификаций типов собеседований по разным основаниям:

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: «Расскажите о своей прошлой работе», «Почему вы выбрали именно тот институт, в который поступили?», «Если бы вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы вы сделали по-другому?».

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и, на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

Ситуационное собеседование, в ходе которого кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип позволяет в большей мере оценить способности кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование – представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев. преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Отсеивающее собеседование представляет собой процесс, когда из всех соискателей, предложивших свои услуги, выбираются те, которые потом станут реальными кандидатами. Такое собеседование можно рассматривать, как предварительный разговор, после которого лишь некоторые соискатели будут приглашены на следующее собеседование. Во время отсеивающего собеседования кандидаты должны ответить на все вопросы (даже если решено, что он не годится), поэтому интервьюер должен быть готов на них ответить.

Индивидуальное собеседование включает одного интервьюера, говорящего отдельно с каждым кандидатом. Такая форма организации позволяет установить хороший контакт с соискателем, обсудить большое количество вопросов за достаточно короткий промежуток времени. Однако, не исключены ошибки в оценке, связанные с субъективизмом интервьюера, ошибки «по контрасту».

Групповое собеседование – проводится несколькими интервьюерами. Многих кандидатов такая форма собеседования пугает больше всего. Когда беседа ведется один на один, можно сосредоточится, установить зрительный контакт, создать приятную атмосферу и мило поболтать. Но, когда задающих вопрос трое, пятеро или того больше, все время приходится помнить о том, сколько глаз наблюдает за тобой, и жестко контролировать каждое слово и каждый жест.О проведении группового собеседования кандидату желательно сообщить заранее.В случае группового собеседования создается обстановка неопределенности и безразличия, что создает дополнительные трудности для кандидата.

Причина проведения группового собеседования отчасти состоит в том, как поведет себя соискатель в напряженной обстановке, когда ему придется вести беседу сразу с несколькими незнакомыми людьми, какова его способность к общению и насколько он приспосабливается к группе. Обычно групповые собеседования проводятся несколькими сотрудниками того отдела, в котором есть вакантное место.

2. В системе отборочного механизма компании «Пасифик», профессиональным испытаниям отводится роль одного из самых надежных методов. Между тем, признавая это, кадровики компании используют его гораздо реже, чем другие, объясняя это тем, что возможность применения ограничена определенными профессиональными группами (“только для малого вида профессий”).

Цель испытаний — непосредственно ознакомиться с квалификацией претендента. Профессиональные испытания инсценируют конкретные ситуации из того поля деятельности, для которого подыскивается работник. Кандидат должен показать, как он справляется с поставленной задачей. Образ его действия оценивается несколькими квалифицированными экспертами, регистрируется по определенным критериям с целью познать типичное поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание и личностные качества претендента.

Профессиональные испытания – это своего рода профэкзамен, рассмотрение и оценка результатов прошлого труда кандидатов, представленного им в виде образца. Испытуются  как рядовые, так и руководящие работники компании «Пасифик».

Объективность оценки кандидатов во время испытаний зависит от правильности построения процедуры подготовки и использования метода, которую можно представить серией основных шагов.

1. Выбор Критического события. Для того чтобы проводить профессиональные испытания, нужно четко представлять стержень будущей профессиональной деятельности испытуемого, основные критические события, или те случаи из каждодневной практики, преодоление которых может говорить об успешности или неуспешности выполнения предстоящей работы.

2. Определение формы профиспытания и подготовки экспертов. После того, как экспертом компании установлены критические моменты, он приступает к подготовке профессионального испытания, принимая во внимание “решающие” способности кандидата, и определяет, на чем должна концентрироваться оценка — на определенном результате или  по-своему решенной испытуемым задаче.

Профессиональные испытания могут быть просты по своей природе, например, написание (или печатание) под диктовку письма, или составление его в соответствии с указаниями (для машинисток и делопроизводителей), или выполнение сварочного шва (для сварщиков).
К сложным относят такие профиспытания, в ходе которых необходимо определить пригодность кандидата к подготовке и проведению учебных занятий, принятию решения и др., что требует более затратного оценивания.

Задания, подготовленные для профессионального испытания и направленные на вынесение оценки пригодности кандидата, должны быть ясно сформулированы и представлены составителем в письменном виде. Рекомендуется предварительное пробное — проведение — испытаний с уже работающими сотрудниками с целью выяснения, насколько “понятна и выразительна” предлагаемая кандидатам информация, и в случае необходимости ее усовершенствования.

3. Проведение профиспытаний. Опыт проведения профессиональных испытаний свидетельствует о том, что значительно помогает этому действию, а затем и его оценке использование наблюдательного листа, “концентрирующего внимание на главном” и дающего возможность эксперту письменно фиксировать наблюдения. Из желательного момента наличие наблюдательного листа становится обязательным требованием в том случае, если при наблюдении присутствуют другие участники профиспытаний, поскольку они должны знать решающие моменты, которые следует принимать во внимание; или в случае, когда профиспытания комплексные.

Проведение профессионального испытания в зависимости от его характера и количества участников может быть не просто “сухим” деловым мероприятием, а эстетически оформленным действием с привлечением зрителей, т.е. выполнять одновременно задачу профориентации.

Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Тому, кто, например, нанимается на должность продавца, интервьюер может предложить во время разговора ролевую игру, где он выступает как покупатель.

Возможны и более короткие “профиспытания”. В одном из советских фильмов директор школы, имея вакансию учителя начальных классов, при собеседовании с одной из кандидатур услышал, что она приехала на встречу с ним на “транвае”. Отказав ей в приеме, он каждой из последующих обязательно задавал вопрос по поводу ее транспортного передвижения, правильно определив, что попадающий в подобную “ловушку” неграмотный педагог вряд ли пригоден для этой работы.

4. Оценка

Наиболее точно можно проанализировать и оценить образ действия кандидата сразу после профиспытаний. Удобно и полезно, по мнению практиков, обрабатывать оценочный материал, полученный в видеозаписи. В этом и других случаях можно привлекать для оценки самих кандидатов. Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями. В этом случае обязательно использовать записи членов комиссии или наблюдательный лист. На основании наблюдательного листа проверяется единодушие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия.

При вынесении оценки комиссия, с одной стороны, должна констатировать, отвечает ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а, с другой стороны, — в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить. Проблем при процедуре профессиональных испытаний, согласно выводам специалистов, как правило, не бывает.

Групповая дискуссия – это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса (в группе тренинга, простого вопроса, не обязательно спорного), позволяющее прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы в процессе непосредственного общения.

Формы групповой дискуссии, используемые в тренинге в компании «Пасифик»:

1. По структурированности:

  • структурированные дискуссии – в них задается тема для обсуждения, а иногда и четко регламентируется порядок проведения дискуссии (формы, организованные по принципу «мозговой атаки»);
  • неструктурированные дискуссии – в них ведущий пассивен, темы выбираются самими участниками, время дискуссии формально не ограничивается.

2. По характеру обсуждаемого материала:

  • тематические – обсуждаются значимые для всех участников тренинговой группы вопросы и проблемы;
  • биографические – ориентированные на прошлый опыт, анализируются трудности личной или профессиональной жизни отдельного участника;
  • интеграции направлены на него, остальные высказывают своё мнение, выражают свои чувства, реагируют на его поведение, предлагают обратную связь;
  • интеракционные – материалом которых служат структура и содержание взаимоотношений между участниками группы. На этих дискуссиях реализуется принцип «здесь и теперь»;
  • — дискуссии, ориентированные на задачу — материалом служит содержание отдельных упражнений и игр тренинга, в ходе которых необходимо выполнить какую-либо задачу.

Преимущества групповой дискуссии:

— позволяет членам группы прояснять собственную позицию и уточнять взаимные позиции участников группы;

— позволяет выявлять многообразие подходов и точек зрения по поставленным проблемам и вопросам;

—  дает всестороннее видение предмета обсуждения.

Задачи, которые помогает решать метод групповых дискуссий:

  1. обучение участников анализу реальных ситуации;
  2. обучение умению слушать и взаимодействовать с другими участниками;
  3. учит преодолевать приверженность старым образцам;
  4. дает возможность увидеть многозначность возможных решений проблемы;
  5. развивает умение преодолевать страх перед неизвестностью, недоверие к себе, боязнь быть застигнутым врасплох.

Групповую дискуссию можно считать продуктивной, только если в ходе нее вырабатывается некое новое содержание. Часто под продуктивностью понимают лишь освоение какой-либо части курса. Но для менеджера компании «Пасифик» представляется более важным понимать, почему группа действует так или иначе, почему работа зашла в тупик. Способность к анализу (рефлексии) и пониманию ошибок и затруднений в ходе групповой работы — основное качество эффективного менеджера. Добиться эффективности дискуссии — задача не из легких. Одна из наиболее часто встречающихся на этом пути ловушек — опасность для группы ограничиться только обменом мнений. Это просто демонстрация своей позиции. Никто не поясняет, почему придерживается того или иного мнения, не подвергает сомнению своей позиции, не пытается понять, почему оппонент думает иначе. Ничего нового не рождается. Каждый остается при своем мнении и глух к мнению других. Спор часто приобретает характер простой склоки (так называемые коммунальные конфликты), потому что о мнениях бессмысленно спорить, у них нет оснований. Но высказанные мнения могут послужить материалом для более серьезной работы.

Дискуссия станет более продуктивной, если от спора о мнениях группа перейдет к высказыванию обоснованных суждений. Обоснованное суждение от мнения отличается наличием аргументов. «Почему я так считаю? «- вот вопрос, на который каждый участник группы должен ответить другим и, прежде всего, себе. С аргументами уже можно работать. Групповая дискуссия поднимется еще на ступень выше, если каждый участник и группа в целом задастся вопросом: «Откуда взялись эти аргументы?» Это уже процесс анализа и проблематизации оснований мнений (проблематизировать означает подвергать сомнению). Такая «возгонка» может осуществляться до бесконечности.

Служба безопасности компании «Пасифик», как правило, первым делом устанавливает, насколько кандидат «чист» перед законом: не значится ли он в базах силовых ведомств. Также выясняют, не состоит ли потенциальный сотрудник на учете в психдиспансере. Молодых людей призывного возраста проверяют на предмет уклонения от воинской службы. Так что если вы числитесь в списках разыскиваемых военной прокуратурой, будьте готовы к тому, что служба безопасности вскроет этот факт без особого труда. Компания готова взять на работу человека, которого в любой момент могут призвать на защиту Родины. Особенно это касается государственных и муниципальных учреждений. В любом случае нужно всегда иметь ввиду, что заведомая ложь воспринимается работодателем негативно. Если вам нечего скрывать Работодателей интересует ваше прошлое только с точки зрения угрозы собственному бизнесу. Нет ничего необычного в том, что компания хочет подстраховаться – так развейте их сомнения своей максимальной открытостью в беседе с представителями службы безопасности.

Кандидат должен быть готов к тому, что разговор пойдет не о его профессиональных компетенциях, а о частной жизни. Круг вопросов, задаваемых соискателю, может быть самым разнообразным, но ни одна служба безопасности не обойдет своим вниманием детали вашего карьерного пути: Где вы работали прежде? По каким причинам увольнялись с предыдущих мест работы? Вас попросят назвать имена прежних руководителей и предоставить их контактные данные. В большинстве случаев представители службы безопасности связываются не только с начальниками, под управлением которых соискатели работали раньше, но и с бывшими коллегами. В некоторых компаниях служба безопасности использует методику «360 градусов»: выясняют мнение начальника, коллег и бывших подчиненных, то есть смотрят на человека «сверху», «сбоку» и «снизу».

Другой блок вопросов ориентирован на составление психологического портрета кандидата. Представителей службы безопасности компании «Пасифик» интересуют родители и ближайшие родственники кандидата: кто они, чем занимаются? Каков круг ваших увлечений? Есть ли у вас дурные привычки, склонность к азартным играм? Служба безопасности при желании может проверить вашу кредитную историю и историю мобильных переговоров. Метод стрессового интервью Если кандидат претендует на топовую позицию и будет иметь доступ к значительным финансовым средствам компании, формировать ее политику и стратегию развития, то собеседование со службой безопасности в большинстве случаев является обязательным этапом при устройстве на работу. По форме оно чаще всего представляет собой стрессовое интервью, цель которого— проверить психологическую устойчивость кандидата и посмотреть его реакцию на те или иные, нередко провокационные, вопросы. Например: «Сколько зарабатывают ваши родители? Как долго вы живете с женой (или мужем)? Счастливы ли вы в браке? Есть ли у вас дети? Как часто вы врете?».

При прохождении такого рода интервью кандидат должен быть готов к тому, что разговор пойдет не о его профессиональных компетенциях, а о частной жизни. На все подобные вопросы следует реагировать спокойно и доброжелательно, отвечать достаточно подробно, что позволит создать доверительную атмосферу, расположить к себе интервьюера и избежать большого количества уточняющих вопросов. Для того чтобы вести себя максимально уверенно, необходимо заранее настроиться на такую беседу, а также тщательно подойти к выбору одежды— она должна быть, в первую очередь, удобна и комфортна, а также позволять вам чувствовать себя, с одной стороны, достаточно раскованно, а с другой— очень собранно.

В компании «Пасифик» применяют наиболее актуальные методы и технологии деловой оценки персонала, которые имеют свои определенные преимущества и недостатки, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Современные методы и технологии деловой оценки персонала компании «Пасифик»

Название метода Достоинства Ограничения
Биографический 1.               выявление уровня квалификации и динамики профессионального развития;

2.               выявление несоответствия записей в документах.

1.                  формальный анализ основных документов;

2.                  невозможность выявить личностные качества (формальный подход к написанию характеристик).

Тестирование 1.               быстрая обработка по специальным ключам;

2.               массовый охват тестируемых.

1.               существенное влияние ситуативных факторов на результат (время суток, погодные условия);

2.               вероятность социально желаемых ответов.

Наблюдение 1.               большой массив оценочной информации;

2.               возможность оценить реальное поведение человека, а не его мнение о своем поведении.

1.                  высокие требования к уровню подготовки наблюдателей;

2.                  вероятный субъективизм в оценке.

Собеседование 1.               возможность определить деловые и личностные качества кандидата;

2.               возможность проверить кандидата на стрессоустойчивость.

1.                  Наличие специальной психологической подготовки кандидата;

2.                  Искажение оценочной информации за счет техник успешного прохождения интервью и самопрезентации.

 

Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и  эффективно спланировать карьеру. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и  качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга. Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

К целям деловой оценки персонала, в компании «Пасифик», относятся:

  • улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;
  • единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
  • более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;
  • формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе.

Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально- психологическому климату, повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых.

Основными задачами деловой оценки персонала, в компании «Пасифик»,  являются:

  • управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;
  • определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд;
  • развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;
  • рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;
  • трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организационная процедура деловой оценки персонала, предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении деловой  оценки и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о деловой оценки; составляется список сотрудников, подлежащих деловой оценки; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения деловой оценки.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один — два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения деловой оценки (оценочная беседа с сотрудниками) заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на деловую оценку; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по деловой оценки работников.

4. Этап принятия решений по результатам деловой оценки (формирование экспертного заключения по результатам деловой оценки и представление его в службу управления персоналом). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого.

При деловой оценке персонала, в компании «Пасифик»,  используются следующие методы:

1. Метод упорядочения рангов – в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков: − ненормируемая шкала ранжирования; − повышенная субъективность оценки; − невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

2. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

3. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например – 20% отличный рейтинг; 20% – выше среднего; 30% – средний; 20% – ниже среднего; 10% – низкий рейтинг.

4. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.

5. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

  1. устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
  2. по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
  3. руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Методы деловой оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца».

Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью. Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Одним из основных качественных методов деловой оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций. Таким образом, прежде чем выбрать метод деловой оценки персонала, руководству компании необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей.

Эффективность применяемых методов оценки функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

При экономической эффективности системы методов оценки управления человеческими ресурсами, используем две группы показателей.

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

  • общие издержки организации на персонал за период;
  • доля издержек на персонал в объеме реализации;
  • доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
  • процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;
  • процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;
  • процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
  • процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;
  • средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
  • процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;
  • издержки организации на одного сотрудника.

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

  • объем реализации на одного сотрудника;
  • объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
  • производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
  • соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для эффективных методов оценки управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

Показатели, характеризующие качество персонала:

  • структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);
  • доля административного персонала к общей численности работников;
  • число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
  • возрастная структура персонала;
  • образовательная структура персонала;
  • половая структура персонала;
  • структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
  • коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
  • индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);
  • коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
  • показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

Технологии и методы оценки сотрудников, которые можно внедрить для дальнейшего использования на практике, в компании «Пасифик»:

1.Development Centre(Центр развития) — один из методов оценки профессионально-важных качеств и навыков сотрудников организации, обладающий мотивационным и обучающим эффектом. Центр развития рекомендуется проводить:

— в начале обучения, направленного на формирование менеджерских навыков. Этот метод позволяет создать участнику самомотивацию на дальнейшее обучение, понять свои «проблемные зоны» и расставить приоритеты в развитии;

— в конце программы обучения. В этом случае участники могут самостоятельно оценить уровень сформированности своих управленческих навыков, понять, каких результатов достигли в процессе обучения.

Метод Центр развития, скорее ориентирован на решение задач развития, обучения сотрудников и на оценку соответствующих навыков.

Цели применения технологии:

— получить данные об уровне сформированности менеджерских навыков сотрудников компании;

— повысить их мотивацию к обучению и профессиональному росту;

— создать «ориентировочную основу деятельности», то есть сориентировать участников в том, какие действия необходимо выполнить для реализации того или иного навыка.

Методы работы:

В процедуре Центра развития используются упражнения, деловые игры и проектные задания. Каждое упражнение или ролевая игра направлены на выявление определенного качества или умения. В разных заданиях оцениваются несколько навыков. Упражнения построены перекрестным методом, когда данные, полученные в одном упражнении, подтверждаются или корректируются данными, полученными в ходе выполнения другого упражнения. Таким образом, мы получаем надежную информацию о человеке, многократно проверенную несколькими методами. Перед проведением каждого упражнения ведущий извещает участников о его цели (что в нем диагностируется). Каждое упражнение записывается на видеокамеру. После выполнения упражнения участники получают бланки с заранее разработанными показателями или индикаторами, указывающими на наличие у участника оценки того или иного навыка. В ходе просмотра записи упражнения те участники Центра развития, которые выполняли данное задание, оценивают степень сформированности у себя навыка по заранее определенной и утвержденной шкале.

В конце Центра развития каждый участник получает обратную связь и составляется план индивидуального развития.

С помощью метода Центра развития оцениваются следующие навыки:

— планирования деятельности руководителя;

— прогнозирование развития ситуации;

— систематизация и анализ информации;

— навык «видения будущего»;

— проведения переговоров;

— публичное выступление;

— навык самоорганизации;

— проведение рабочих совещаний;

— принятие управленческих решений;

— постановка задачи подчиненным и контроль исполнения;

— предоставление подчиненному информации о его действиях;

— предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций;

— создания проектной команды (временной рабочей группы).

2. Оценка уровня сформированности управленческой команды, (проектной группы, отдела, подразделения) в компании «Пасифик»

Уровень сформированности команды оценивается для того, чтобы понять, насколько специалисты могут работать в данном составе с точки зрения эффективности совместной работы и достижения необходимых целей. Процедура и методы работы ориентированы на получение информации о системе взаимоотношений и эффективности процесса взаимодействия, исходя из состава участников. Технология направлена на определение уровня сформированности необходимых навыков при совместной работе, оценку управленческого потенциала и важных личностных особенностей участников оценки. Такая процедура позволяет понять распределение ролей участников по взаимодействию, определить «проблемные зоны» и ресурсы для развития каждого сотрудника.

Оценка уровня сформированности команды особенно рекомендуется, в том случае, если руководство организации заинтересовано в получении объективной информации о потенциале своей управленческой команды, а так же уровня готовности к совместному решению не только текущих, но и стратегических задач развития организации.

Этот метод также используется, когда возникает потребность в оценке потенциала команды и готовности к объединению усилий в условиях перемен для организации. Позволяет ответить на вопрос о том, кто является лидером команды и на кого делать ставки в будущем.

3.Метод оценки социально-психологического климата в коллективе и системы внутренних коммуникаций (СПК).

В зависимости от поставленных задач метод оценки СПК можно использовать в том случае, если необходимо:

— оценить степень групповой сплоченности, которая влияет для эффективность работы коллектива;

— определить готовность сотрудников к совместной работе;

— выявить наличие группировок, неформальных лидеров, аутсайдеров;

— понять структуру и характер взаимоотношений внутри коллектива;

— выявить неформальную структуру взаимодействия членов коллектива и систему информационного обмена;

— получить обратную связь от сотрудников по поводу тех или иных преобразований, происходящих в компании;

— определить степень удовлетворенности сотрудников своей профессиональной деятельностью.

В результате проведения диагностики СПК можно получить сведения о сложностях в обмене необходимой информацией между сотрудниками, понять причины психологического напряжения в коллективе и текучести персонала.

Метод СПК используется перед планированием мероприятий по профилактике конфликтов и для снижения текучести персонала. Полученная информация используется для разработки программ развития корпоративной культуры, планирования мероприятий по снижению сопротивлений со стороны персонала в период изменений для организации. Этот метод часто используется для руководителей, которые хотят знать о том, как коллектив реагирует на принятые ими решения в ряде отдельных случаев.

4.Наблюдение на рабочем месте. Этот метод используется, как правило, для оценки эффективности деятельности персонала в рабочей ситуации, например, при работе с клиентами. Наблюдение за работой сотрудников происходит на его рабочем месте. Полученные таким образом данные обладают высокой степенью информативности и соответствия реальной профессиональной деятельности.

Данный метод лучше использовать в дополнение к тренинговым программам для выявления потребности в обучении и контроля эффективности проведенного обучения. Этот метод также может быть дополнительно включен в другие комплексные мероприятия по оценке.

5.Метод экспертной оценки 360. Эффективность работы компании напрямую связана с вкладом в работу каждого сотрудника. Для того чтобы адекватно оценить вклад отдельного специалиста, иногда недостаточно оценки со стороны непосредственного руководителя. С точки зрения достоверности получаемых характеристик о человеке возникает необходимость сбора комплексной информации из разных источников. В этом случае используется метод экспертной оценки 360°, и суть его заключается в том, что сотрудника оценивают со всех сторон: коллеги по работе, руководители, подчиненные, директор организации и клиенты (по мере необходимости).

Такого рода обратная связь помогает получить достаточно объективную картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его признанный индивидуальный вклад в деятельность компании. Полученная информация с различных сторон бывает особенно полезной для руководителей, работающих в составе организации совсем непродолжительное время, поскольку позволяет определить то, на сколько его мнение о себе совпадает с восприятием его другими руководителями, коллегами и подчиненными, что дает возможность вовремя повлиять на сложившуюся ситуацию, если она того требует. Полученная информация позволяет судить об имидже руководителя, который сложился у значимых для него людей. Метод оценки 360° позволяет проанализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и посмотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных сторон.

Схематически процесс оценки можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1 – Процесс оценки персонала в компании «Пасифик»

После проведения оценки методом 360, данные обрабатываются консультантами, имеющими опыт анализа комплексной информацией о человеке с точки зрения различных экспертов. За счет косвенных методов оценки полученных данных, опытным консультантам удается определить стереотипы и ошибки восприятия, которые могли быть допущены экспертами при анализе и формировании мнений об оцениваемом сотруднике организации. Так консультанты стремятся отделить объективную информацию от эмоциональных и пристрастных мнений о человеке. С этой же целью учитывается частота коммуникативных контактов и характер профессиональных взаимосвязей с оцениваемым сотрудником. В целом, достоверность полученных данных оценивается исходя из степени согласованности и непротиворечивости полученных мнений между экспертами (в данном случае ими выступают те, кто участвуют в оценке сотрудника).

Задание 5. Провести анализ процесса отбора и подбора персонала в компании

В компании «Пасифик» в настоящее время применяют инновационные подходы к процессу отбора персонала.

Качественное разрешение вопросов, связанных с управлением персонала, имеет большое значение в развитии организаций. Изменения в политической жизни и экономическом укладе России затрагивают все социальные системы. В реальном режиме времени мы наблюдаем переходный этап, характеризующийся ускорением динамики социальных систем, возникновением новых социальных отношений. В этих условиях особенно остро стоит вопрос о становлении и развитии социального субъекта – коммерческой организации, в данном случае компании «Пасифик». Компания выступает как социальная группа, чьи цели и ценности предполагают гибкую адаптацию к социально-экономической ситуации в стране. В то же время, коммерческая организация выступает как социальная общность, объединяющая социальные группы и воздействует на окружающую среду, изменяя социально-экономическую ситуацию. При этом существуют социально-управленческие проблемы, вызванные противоречием между потребностями в результативных практических действиях по управлению персоналом и реальными механизмами реализации этих действий.

Процесс подбора персонала в компании «Пасифик» становится одним из основных элементов системы управления персоналом предприятия и подразумевает тщательную экономическую, этико-психологическую и правовую подготовленность к нему обоих участников процедуры подбора — работодателя в лице службы управления персоналом и кандидата на рабочее место. Вместе с тем, в отечественной практике явно существует противоречие между значимостью процедур подбора персонала в системе управления персоналом на малых предприятиях и недостаточной разработанностью технологий социального управления, адекватно решающих возникающие проблемы.

Основная проблема состоит в том, что методология подбора персонала на предприятии входит в противоречие с существующими на сегодняшний день обстоятельствами: во-первых, наличием традиционных, сохранившихся с советских времен подходов в кадровой политике предприятия; во-вторых, сменой менталитета и культуры россиян; в-третьих, развитием рыночных отношений; в-четвертых, возрастанием роли человеческих ресурсов в экономике. Это противоречие является источником  социальной проблемы, которая требует  разработки современных организационно-управленческих основ развития подходов к подбору персонала с целью повышения результативности управления предприятием

Персонал компании «Пасифик» представляет настоящую ценность организации. В сегодняшней российской практике управление персоналом одно из наиболее слабых место. В компании проводят серьезные изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высококвалифицированных работников нужного профиля, изменений в мотивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов, чтобы сформировать надежный и эффективный кадровый потенциал. Прежде всего, это планирование естественного движения кадров — выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Очень важно своевременно подготавливать равноценную замену. Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда набирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход — проявление недальновидной политики, и сами руководители об этом очень быстро сожалеют, так как на это расходуется время, силы, а трудовой коллектив работает в состоянии хаоса и перегрузок. Ведь любая замена работника — экономически дорогостоящее мероприятие. При этом также наносится ущерб репутации фирмы.

Текучесть кадров — важный показатель динамики работы организации. Повышенная текучесть кадров — показатель целого комплекса проблем, сложившихся в организации. Одной из главных причин текучести кадров считается некачественный подбор персонала. Люди проводят на работе большую часть своей жизни. Возможность их самореализации играет наряду с высокой заработной платой значительную роль в процессе трудовых отношений. Важны не только профессиональные навыки кандидатов, необходимо учитывать и такие факторы, как соответствие характера и личных качеств (индивидуально-типологических особенностей) человека конкретной должности, согласие сотрудника с принципами корпоративной культуры. Это дает возможность персоналу продуктивно выполнять свою работу и адаптироваться в существующий коллектив с определенной организационной культурой.

Организации до 60-х годов в вопросах подбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. Работодатель рассчитывал получить необходимое ему количество работников, для которых не требовалось длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании. В практике управления уже с 70-80 гг. стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. Сегодня компании выделяют как самостоятельный вид деятельности служб персонала планирование трудовых ресурсов. При этом в анализе сменяемости кадров очень важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством, чтобы понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением.

Если уходят кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же уходят достойные, то вопрос текучести следует проанализировать. Для этого можно проследить за карьерой ушедших сотрудников и поинтересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда.

Таким образом, процесс подбора персонала в компании «Пасифик» становится одним из основных элементов системы управления персоналом предприятия, а процесс применения процедур отбора при наборе персонала становится одним из ключевых. Существует несколько путей его решения: изучение классических приемов отбора с тем, чтобы их применять непосредственно, либо адаптировать применительно к имеющимся условиям существования предприятия, или создавать собственные, с целью повышения эффективности управления.

Высокие требования к профессиональному отбору работников в компании «Пасифик» делают необходимым создание качественного процесса обеспечения наиболее полного соответствия сотрудника требованиям занимаемой должности. Для этого при приеме на работу и при аттестации персонала можно внедрить проведение анализа-сопоставления индивидуально-типологических особенностей и способностей человека и требований занимаемой должности (профессии).

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов. Анкетным методом получают информацию о  профессиональных интересах человека. При аппаратурном методе отдельные психофизиологические данные работника оцениваются с помощью специальных приборов, фиксирующих наличие у работника  качеств, необходимых для выполнения данной работы. Тестовой метод включает набор заданий, в процессе решения которых выявляются те или иные личностные и индивидуально-психологические качества человека: способности, уровень интеллектуальной гибкости, общительность, эмоциональность, социальную активность, работоспособность, уравновешенность и другое.

Особое внимание заслуживает технология эффективного подбора персонала на предприятии с помощью профессиограмм адаптированных на данном предприятии с учетом существующей корпоративной культуры.  Это позволит отобрать соискателей на данную должность максимально соответствующих по своим индивидуально-типологическим особенностям требованиям к работе на данной должности. Руководителю при этом достаточно ставить цели, которые сотрудник будет легко достигать с минимальными временными и трудовыми затратами. Соответствие профиля соискателей на вакансию обеспечивается применением процедуры клиринга – соотношения полученного результата тестов с профессиограммой.

Профессиограмма — это научно обоснованные требования к профессиональным качествам сотрудника, выполняющего качественно данный  вид профессиональной деятельности. Определенный набор качества личности специалиста должны позволить ему эффективно выполнять требования профессии, получать необходимый продукт заданного качества. Можно сказать, что профессиограмма — это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области. Назначение и функции профессиограммы:

  • Из профессиограммы человек получает сведения об объективном содержании труда, о индивидуально-психологических качествах, требуемых от человека.
  • Профессиограмма может меняться по мере изменения профессии, поэтому обращаться к профессиограмме необходимо в течение всей профессиональной жизни, чтобы осуществлять коррекцию психологических качеств с учетом современных требований профессии.

Существует несколько видов профессиограммы. Наиболее полной является комплексная профессиограмма, где учитывается  широкий круг характеристик (социальных, технологических, экономических, медико-гигиенических) труда в целом. При этом указывается цель, предмет, способ, критерии оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация и кооперация труда, интенсивность труда, виды опасности  воздействия на работника.

Составляющие профессиограммы:

1. Трудограмма (описание труда в профессии). В нее входят:  предназначение, «миссия» профессии, ее роль в обществе, направленность на человека, распространенность профессии (типичные для нее учреждения);  предмет труда в профессии – то, на что воздействует человек в ходе труда; профессиональные знания — как совокупность сведений о сторонах труда в профессии; деятельность — действия, приемы, умения, способы работы, техники, применяемые в данной профессии для успешного достижения результата; средства труда – то, что человек использует для воздействия на предмет труда с целью получения нужного продукта труда;  условия труда: режим труда и отдыха, возможности их варьирования; характеристика социального окружения; санитарно-гигиенические факторы труда; интенсивность, темп труда и продолжительность нагрузки; рабочее место, рабочий пост;

2. Психограмма (описание человека труда в профессии)  включает психологические качества, желательные для эффективного выполнения профессиональной деятельности, общения, для профессионального роста, преодоления экстремальных ситуаций в труде.

К ней относятся:

  • характеристики мотивационной, волевой, эмоциональной сферы специалиста: мотивы, цели, задачи, потребности, интересы, отношения, ценностные ориентации человека, психологические позиции;
  • профессиональные притязания, профессиональная самооценка, самосознание себя как профессионала;
  • эмоции, психические состояния, эмоциональный облик;
  • удовлетворенность человека трудом, его процессом и результатом; характеристики операционной сферы специалиста: психологические действия, способы, приемы, умения, техники, психологические знания о труде, о профессии;
  • профессиональные способности, профессиональная обучаемость, открытость к профессиональному росту;
  • профессиональное мышление, профессиональное саморазвитие, умение проектировать и реализовать планы своего профессионального роста;

Построение профессиограммы легче осуществляется там, где жестко задан состав профессиональных действий (в инженерных профессиях. Очень важными для определения реального трудового потенциала являются следующие характеристики сотрудника: возраст, здоровье (физическое и психическое), личностные характеристики (темперамент,коммуникабельность), профессиональная подготовка (образование, опыт работы, способность к профессиональному росту), отношение к труду (творчество, дисциплина, ответственность, инициативность), семейное положение (женат, одинокий, наличие детей, микроклимат в семье и так далее).

Оценка  реального трудового потенциала работника позволяет гибко  подходить к проблеме включения в систему  занятости организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла. Дифференцированный подход, основанный на учете трудового потенциала, позволяет организации эффективно использовать существенную часть своего трудового потенциала и получить дополнительные ресурсы труда.

Эффективность поставленной работы по поиску и отбору персонала, в компании «Пасифик», зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании.

Система подбора персонала в компании «Пасифик» состоит из следующих элементов и процессов:

1. Процесс создания вакансии и формирования заявки на подбор. Инициатором создания вакансии может быть руководитель любого уровня, ключевым участником этого процесса всегда обязательно является служба персонала, поскольку в отличие от любого функционального руководителя, она обладает видением целостности бизнес-системы и способна откорректировать формируемую вакансию в соответствии со стратегией предприятия. Именно поэтому на описании вакансии и заявке на подбор персонала директор по персоналу обязательно ставит свою визу.

2. Процесс привлечения кандидатов на вакансию. Определение источников и способов работы с ними. Разработка и проведение, рекламной кампании для привлечения необходимых специалистов.

3. Процесс отбора кандидатов. Разработка и проведение конкурсного отбора, оценки и принятие решений по кандидатам.

4. Процедура найма. Оформление кандидата на работу и включение в процесс адаптации.

5. Завершение подбора. Прохождение специалистом испытательного срока. Окончанием подбора можно считать лишь момент успешного завершения прохождения специалистом испытательного срока. Таким образом, процесс подбора персонала пересекается с процессом адаптации.

Все перечисленные элементы необходимо выстраивать в систему, посредством эффективного взаимодействия всех участников и строго отвечающую потребностям бизнеса организации. Тогда это будет система подбора персонала, а не разрозненные нескоординированные действия, в результате которых задача по подбору решается не эффективно, страдает имидж организации как работодателя, кандидат уходит с дурным впечатлением о предприятии, а бизнес остается с неудовлетворенной потребностью.

В то же время, как показали исследования, при формировании эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, компания сталкивается с рядом основных проблем :

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2.  Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

3. Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.

4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что во многих компаниях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

В рамках данной работы рассмотрены факторы, влияющие на конфигурацию системы подбора персонала:

Внутренние факторы:

1. Стратегические цели компании, структура бизнеса организации.

2. Кадровая политика компании относительно привлечения специалистов, которая влияет практически на все элементы системы подбора персонала. Например, в основе кадровой политики может быть заложен принцип привлечения молодых специалистов с потенциалом и «выращивание» их под специфику бизнеса организации. Это означает, что система подбора персонала должна базироваться на методе Preliminaring и быть встроена в систему обучения и развития персонала компании, подготовки кадрового резерва.

3. Структура персонала организации. Комплексный фактор, состоящий из множества индикаторов: уровень образования персонала, возрастная структура, наличие или отсутствие однотипного персонала и его численность, наличие или отсутствие штучных специалистов и их численность и так далее.

4. Структура и объем потребности в персонале. Уровень текучести кадров.

5. Наличие (состояние) или отсутствие системы обучения и развития персонала, подготовки кадрового резерва.

6. Система мотивации персонала.

7. Система социально-экономической и психологической поддержки персонала.

8. Состояние охраны труда, техническое оснащение и условия работы.

9. Уровень компетентности руководителей структурных подразделений.

10. Сезонность бизнеса организации.

11. Бюджет на подбор персонала

12.Имидж организации. Имидж в целом и как работодателя – в частности. Это разные сущности, поскольку предприятие может иметь крайне привле­кательный имидж на рынке, но при этом быть непривлекательным работодателем.

Внешние факторы:

1. Состояние рынка труда. Соотношение спроса и предложения. Уровень зарплат. Структура безработицы. Отраслевые индикаторы. Бизнесы-конкуренты (претендующие на интересующий вас сегмент рынка труда). Бизнесы-реципиенты (оттягивающие персонал). Бизнесы-доноры (обладающие потенциально привлекательным персоналом). Демографическая ситуация.

2. Состояние законодательства, диктующего условия рынку труда. Очевидно, что внешних факторов значительно меньше, чем внутренних. Но, во-первых, они очень емкие, а во-вторых, практически не поддаются воздействию, то есть их можно только изучать и учитывать, но повлиять на них практически невозможно. Исключение составляют лишь градообразующие предприятия, которые фактически формируют рынок труда в своем регионе.

Система персонала выстраивается по законам построения бизнес-процессов, то есть вся система подбора персонала, по сути, один многофакторный бизнес-процесс, «владельцем» которого является директор по персоналу. Также необходимо отметить, что руководство предприятия может по-разному решать вопрос подбора персонала: поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Таким образом, выделяют внутренний и внешний рекрутинг. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы.

Внутренний рекрутинг – это заполнение вакансий за счет сотрудников, уже работающих в организации. Кадровая политика организации, ориентированная на заполнение возникающих вакансий за счет собственных работников, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям можно отнести следующие:

  1. Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, достижений сотрудников, которая позволила бы формировать достойный кадровый резерв.
  2. Плохое информирование работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.
  3. Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Первый фактор, как показывает практика, является самым значительным препятствием на пути использования в организации внутреннего рекрутинга. В настоящее время, лишь немногие российские предприятия имеют качественно разработанную процедуру аттестации сотрудников. По – моему мнению, на сегодняшний момент, роль внутреннего рекрутинга сильно недооценивается многими предприятиями, хотя внутренний подбор сотрудников – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи.

При опоре на внутренний рекрутинг организация создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных сотрудников. Если у работника будет сформирована твердая уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, то это, несомненно, приведет к повышению приверженности персонала своей организации. Если все же среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам – собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

Таким образом, внешний рекрутинг – это заполнение имеющихся вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. При этом среди кандидатов могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще не проводились.

Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах используют преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы.

По результатам проведенного анализа сформулированы основные направления организации процесса отбора и найма персонала в компании «Пасифик»:

1. Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.

2. Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять специально построенную систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

3. Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом они должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить большую эффективность адаптации новых людей на предприятии.

4. При подготовке отбора и найма сотрудников специалисты предприятия не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.

5. Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата. Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

6. В подготовке процесса отбора и найма персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, то есть в рамках своего предприятия.

7. При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя приемы мотивации и приходя к формированию команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

8. Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.

Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.

«Кадры решают всё!» — старый лозунг советских времен, ничуть не потерял своей актуальности. Сейчас руководители все лучше и лучше понимают, что ошибки подбора – одни из наиболее дорогостоящих. Их просто очень трудно посчитать в финансовом плане. Скажем, если Вы закупили не то оборудование или ваш менеджер завалил сделку, стоимость ошибки будет конкретна и исчислима. С отбором сотрудника все сложнее и в тоже время проще. Неграмотно подобранный кандидат – это совокупная стоимость всех его просчетов на рабочем месте плюс недополученная прибыль компании из за неэффективной работы. Да, чуть не забыла, простой пустого рабочего места в период поисков – тоже учитывается.

Грамотно выстроенный процесс поиска и отбора кандидатов освобождает время руководителя и позволяет действительно находить лучших людей.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала в компании «Пасифик» представлен из девяти этапов:

Этап 1

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;

  • Причину возникновения вакансии;
  • Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
  • Функциональные обязанности;
  • Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

— возрастные ограничения;

— обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);

— необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);

— узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и так далее).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждается комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

— уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

— молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);

— внешний поиск (интернет, газеты, объявления);

— база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);

— база резюме, компании;

— сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;

— сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

— кадровый лизинг (для временных работ);

— прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если компании не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3

Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости — с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4

Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример:

Результаты оценки кандидата

Ф.И.О.: Иванова Е. И.

Должность: юрисконсульт

Личностный блок.

Тип нервной системы — средне-сильный, нервные процессы — высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

Тип темперамента — нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

Конфликтных ситуаций избегает.

Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

Мотивационный блок.

Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости — в пределах нормы.

Выводы:

  • Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
  • У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
  • Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».

Этап 5

Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

  • резюме;
  • общую оценку кандидата;
  • результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6

Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8

Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

  • резюме кандидата;
  • результаты психологического тестирования (если проводилось);
  • рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
  • заключение СБ.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9

Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

Задание 6. Провести анализ кадрового интервью по компетенциям (при  найме, передвижении, высвобождении сотрудника)

Кадровое собеседование и его функции в компании «Пасифик»

Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.

Собеседование в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается:

  • наличием структурированной схемы;
  • специальным тренингом интервьюеров;
  • протоколированием беседы;
  • сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

Конкретные задачи кадрового собеседования в компании «Пасифик»:

1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия претендента и должности.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику  степень своего соответствия ей.

5. Оценка личностных свойств, например честности, способностей, навыков.

6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.

7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе.

8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информирование их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий.

10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч.

По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседования (интервью), являются наиболее справедливыми, особенно если интервьюеров было несколько.

Принципы проведения интервью в компании «Пасифик»:

— понятность целей;

— заинтересованность сторон в результатах;

— активное участие интервьюируемых;

— доброжелательность проводящих собеседование;

— конструктивная направленность;

— хорошая организация;

— постановка и коррекция задач по его итогам;

— концентрация на тех качествах интервьюируемого, которые можно наиболее полно раскрыть;

— стимулирование рассказа о себе и проч.

Собеседования могут происходить:

— Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

— интервьюера с группой претендентов.

Претендента или группу могут интервьюировать сразу несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение, психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы, менеджер по персоналу, 1 или 2 специалиста, представитель коллектива).

Групповое интервью дает возможность познакомиться с человеком многим заинтересованным лицам, осуществить более объективную и всестороннюю его оценку, хотя и порождает психологически сложные, стрессовые ситуации. Поэтому членам комиссии целесообразно заранее распределять между собой функции. В то же время они могут не иметь навыков проведения подобных собеседований, существенно расходиться в оценках, подходить к ним формально или под воздействием эмоций.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:

1. По биографии (считается, что здесь лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод). Такая беседа позволит оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.

2. По ситуации. Претенденту (или аттестуемому работнику) предлагается одна или несколько проблем, а потом задаются вопросы о возможных действиях. Это позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных ситуаций.

Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

3. По профессиональным и личным качествам (их изучению при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени).

Недостаток таких бесед ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

4. Критериальное интервью пытается выяснить, как человек решал бы проблемы, связанные с будущей профессиональной деятельностью. Результаты сравниваются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собеседованием.

По форме организации выделяют следующие виды бесед:

1.Панельное интервью.

Панель – это группа, подвергаемая моментному или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее поведения или ориентации.

Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированными; основываться также на анкетировании и заполнении дневника.

2. Серийное интервью представляет собой собеседование с несколькими независимыми друг от друга людьми, каждый из которых задает свои вопросы без оглядки на других.

3. Стрессовое интервью имеет целью определить реакцию претендента на напряженную ситуацию, создаваемую с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Для этого интервьюер предварительно определяет его слабые стороны человека, а потом концентрируется именно на них, надеясь заставить его потерять самообладание и раскрыться.

4. Интервью по стандартной бланк-схеме (опросному листу) удобно для обработки (в том числе компьютерной), однако слишком формализовано, а поэтому ограниченно (хотя этого не должно быть заметно). Применяется при большом числе претендентов.

5. Оценочное интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются определенные свойства человека.

6. Структурированное интервью предусматривает, что всем оцениваемым задаются стандартные, сформулированные заранее и связанные с предстоящей (выполняемой) работой вопросы, а ответы оцениваются на основе вытекающих из ее содержания критериев (например, в баллах). Слабой его стороной является неполнота и негибкость получаемой информации.

7. В полуструктурированном интервью предопределены только основные вопросы, но на них можно отвечать свободно, затрагивая другие области. Это позволяет изучать многие качества собеседника, но требует времени и может увести в сторону.

8. Неструктурированное интервью проводится в свободном режиме, когда последующие вопросы задаются в зависимости от ответа на предыдущие. Оно обеспечивает раскованную атмосферу, но требует серьезной подготовки, создает опасность отклонения от темы и непоследовательности.

9. В глубинном интервью обследуемым работникам задаются зондирующие вопросы для понимания того, почему они вели себя подобным образом. Применяется для сбора материала при подготовке изменений, улучшений.

Разновидностью такого интервью является так называемое выходное, имеющее целью выяснить обстоятельства, заставившие человека уволиться по собственному желанию. Оно является методом борьбы с текучестью кадров.

10. Интервью-консультация.

При любом способе интервью надо активно подталкивать человека к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому.

Кадровое собеседование может быть основным и предварительным.

Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет отобрать лучших (к нему допускается 20 – 30% кандидатов, но не более 6 человек на одно место). Его разновидностью является аттестационное.

Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных процедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны организации требованиям. Предварительное собеседование может быть проведено и по телефону. Оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться по телефону – большое искусство, которым обладает не каждый, ибо здесь невозможно следить за мимикой и жестами человека.

 

Прошедшим предварительную беседу дают заполнить специальную анкету, составить подробную автобиографию и проч.

Непрошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.

Слабой стороной интервью как инструмента решения кадровых вопросов является то обстоятельство, что по его итогам большинство решений принимается, как правило, не теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большей мере на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев. Еще один явный недостаток интервью состоит в том, что по его результатам трудно сравнивать претендентов.

Организация кадровых собеседований в компании «Пасифик»

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки.

1.Приглашение высокопрофессиональных интервьюеров

Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны:

— умело формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (например, в начале беседы они должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

— доброжелательно слушать людей, предоставлять возможность демонстрировать себя,

—  резюмировать, выносить суждения, принимать обоснованные решения;

— контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены направления разговора его ход, выявлять и обсуждать сложные проблемы, учитывать, что претендент (аттестуемый) имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

— изучать или угадывать психологическое состояние собеседника, приспосабливаться к особенностям его личности и конкретным обстоятельствам;

— сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решение о — судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

— научиться таким образом отказывать, чтобы за это благодарили, и т. п.

2. Создание комфортных условий для беседы. Она может происходить в кабинете или специальной комнате, где все располагает к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения собеседника, приведению его в состояние, в котором люди бывают наиболее откровенными.

Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика.

Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных  настольной лампы, компьютера и т. п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми).

Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы.

Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами.

3. Знание интервьюером организации, условий и характера предлагаемой работы, требований должности, что дает возможность исчерпывающе ответить на уточняющие вопросы претендента и лучше понимать аттестуемого.

4.Предварительное ознакомление с документами и биографией человека и определение:

— вопросов, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и трудных, особенно задавать их подряд);

— способов перепроверки и оценки ответов;

— общего (формального или неформального) характера беседы.

Надо иметь в виду, что чтение документов претендентов (аттестуемых) может настроить «за» или «против» еще до личной встречи с ними (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоте), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому документы используются только для определения характера задаваемых вопросов.

Четкое понимание того:

— какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы;

— кто еще должен быть привлечен в качестве интервьюеров (один человек или несколько) и в какой форме проводить собеседование.

5. Формулировка вопросов, задаваемых всем без исключения, с помощью которых можно извлечь основную информацию, сузив до предела круг претендентов (ускорив процесс аттестации):

— о сильных и слабых сторонах;

— профессиональном опыте;

— интеллекте, знаниях, эрудированности;

— способности к творческой работе, решению новых проблем;

— готовности к обучению, ориентации на развитие и достижения;

— личных ценностях и мотивации;

— уровне самооценки и претензий;

— степени зрелости, ответственности за порученное дело;

— уверенности в себе, стремлении к первенству, властности;

— логичности, умении анализировать;

— открытости, коммуникабельности;

— активности, самостоятельности и инициативности;

— умении формулировать и выражать свои мысли;

— терпимости к окружающим;

— способности сопереживать, ладить с другими;

— умении контролировать себя и ситуацию;

— наблюдательности;

— точности, пунктуальности, прилежании;

— дальнейших намерениях (сроки пребывания в организации; карьера);

— возможности ездить в командировки, работать сверхурочно и т. п.

Беседа начинается с приветствия, взаимного представления, создания атмосферы комфорта, доверия, снятия возможного стресса.

Затем необходимо объяснить ее цели, порядок проведения, структуру, напомнить о праве задавать вопросы, возможности записей (их надо делать обязательно).

Если речь идет об интервью с претендентом, то далее следует рассказ об организации, ситуации в ней, специфике соответствующей должности.

В процессе информирования претенденту сообщают основные требования к работе, ожидания организации, возможности, направления учебы; рассказывают об истории фирмы или подразделения, о структуре, выпускаемой продукции, льготах, гарантиях и проч.

При этом отражаются как положительные, так и отрицательные моменты. Вопрос оплаты с кандидатом, который не вызывает интереса, не обсуждается. Если в нем заинтересованы, то говорится без деталей, чтобы дать общие ориентиры. Детально он рассматривается в последующих собеседованиях.

Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой  как для субъекта, так и для организации, поэтому претендентов необходимо информировать обо всех деталях.

Интервьюер должен быть представительным, со вкусом одетым, вести себя доброжелательно (это всегда импонирует и формирует благоприятный имидж организации), скрывать свое настроение.

В компании «Пасифик» считается целесообразным придерживаться следующих правил ведения интервью:

— не демонстрировать занятость и не делать в присутствии собеседников других дел;

— придерживаться нейтральной позиции, не показывать своего отношения к полученной от собеседника информации;

— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать его имя;

— начинать с легких вопросов (имя, место жительства, настроение);

— обстоятельно отвечать на заданные вопросы и реплики;

— не давать авансов на будущее, но сделанные предложения рассматривать как часть будущего контракта;

— особо исследовать опыт, знания, интеллект, мотивацию, личностные черты, цели, амбиции, увлечения;

— соблюдать требования трудового законодательства;

— заканчивать собеседование на положительной ноте.

Когда необходимая информация собрана, кандидату (аттестуемому) дают возможность сказать, что не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы и т. п.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это важный источник кадровой информации.

К концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.

Претенденту сообщают сроки решения его вопроса и способ оповещения о результатах. Окончательные решения принимают после ознакомления со всеми кандидатурами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Здесь не следует торопиться, а тем более решать в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

При первой же встрече нельзя сообщать о потенциальном положительном решении. Можно лишь намекнуть на возможность последующих контактов, обозначить дату и способ оповещения о решении. Возможно также в разумных пределах оплатить ему расходы, связанные с интервью.

После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), ибо полученная информация быстро забывается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом.

Документы желательно рассматривать в один день. Оптимальное их число  6 (45 мин беседа, 15 мин подведение итогов и общий перерыв).

Чтобы сформировать необходимое мнение о человеке, как считается, необходимо:

  • учитывать всю прежнюю его деятельность;
  • не относиться к нему с предубеждением, симпатией или антипатией;
  • не придавать большого значения случайностям;
  • опираться только на факты;
  • не считать себя всегда и во всем правым;
  • не судить о людях под влиянием настроения.

Выводы после собеседования должны быть зафиксированы в письменном виде.

Даже опытные специалисты при проведении кадровых собеседований допускают ошибки. К наиболее характерным из них относят следующие:

— поспешность суждений и выводов (большинство людей принимает решения в первые 4-5 мин беседы);

— принятие решения на основе первого впечатления или сиюминутного настроения;

— непонимание языка жестов;

— использование наводящих вопросов;

— проведение собеседования в форме экзамена или допроса;

— завышение требований;

— критика претендента (аттестуемого);

— подверженность влиянию негативной информации и стереотипов.

Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип красивости, в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Вопросы кадровых интервью

На собеседовании могут задаваться типичные вопросы:

— ограниченные (когда? какой?);

— наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации);

— узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии;

— гипотетические (о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения личных ценностей и установок);

— зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными.

Пример возможной трактовки ответов на те или иные вопросы:

Рисунок 4 – Возможная трактовка вопросов на те или иные вопросы.

Изменяя форму задаваемых вопросов, можно контролировать собеседника.

Открытые вопросы (как? что? почему?), зондирующие (что еще..? что вы понимаете..?) предполагают развернутые ответы и позволяют получить максимум правдивой информации.

В то же время не рекомендуется использовать марафонские вопросы (объединяют несколько вопросов в одном, которые плохо запоминаются, сбивают, путают, требуют много времени на обдумывание), гипотетические вопросы (годятся для абстрактных тем), наводящие вопросы. Лучше рассказать о ситуации и спросить об отношении к ней.

В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ, но иногда они могут быть и «лобовыми»: «Являетесь ли вы генератором идей?», «Хороший ли вы организатор?», «Можете ли вы много работать?», «Хорошее ли у вас здоровье?» и т. п.

В литературе встречаются «заковыристые» вопросы, которые задают в рамках кадровых интервью западные фирмы.

За что вас критиковали за последние четыре года?

Соглашаетесь вы с критикой или спорите. Почему?

Каким вы представляете себя через несколько лет. Как этого добиться?

Что следует изменить в вашей работе, чтобы она стала идеальной?

Какие должностные обязанности вы выполняете с наибольшим удовольствием?

Как бы вы или ваши подчиненные оценили вас с помощью трех прилагательных?

Считаете ли вы, что достаточно хвалите других?

Что бы вы сделали, если бы фирма, где вы начали работать, предоставила вам на расходы очень крупную сумму?

Назовите три ситуации, где вам удалось добиться успеха.

Если бы вам предоставили на выбор составлять планы или осуществлять их, что бы вы предпочли?

Какую причину вы привели бы человеку как основу увольнения?

Какую цель вы преследуете, принимая должность?

Что надо изменить в вашей работе, чтобы она стала идеальной?

Можете ли вы солгать? Приведите три примера.

Можно ли заставить людей работать лучше?

Какого рода трудности вы ждете на новой работе?

Что вы боитесь обнаружить на новой работе? Приведите три примера.

Назовите три черты, которые вы хотели бы исправить.

Как вы мотивируете подчиненных?

Когда вы считаете себя достигшим цели?

Что вам больше всего не нравится в существующей работе?

Что нового вы собираетесь внести в работу?

Какую цель вы поставите перед собой в первую очередь, придя на работу?

Что вы сделаете, если вам придется снизить заработную плату на 10%?

Каковы ваши долгосрочные цели?

Когда вы надеетесь продвинуться в должности?

Считаете ли вы себя дружелюбным человеком?

Являетесь вы командным игроком или одиночкой?

Хвалите ли вы достоинства ваших коллег?

Как вы собираетесь справляться с «трудными» сотрудниками?

Как вы будете строить отношения с отвергнутым кандидатом на должность?

Помимо ответов на вопросы, которые раскрывают эмоциональные, интеллектуальные и другие качества претендента, важное значение для определения его пригодности имеют внешние факторы:

— происхождение;

— соответствие внешнего вида и стиля поведения претендента образу должности, на которую данное лицо претендует;

— опрятность, аккуратная одежда, ухоженный вид;

— мелкие, но выразительные детали в поведении и разговоре;

— обладание чувством собственного достоинства, а вместе с ним способностью к дозированной самокритике;

— отсутствие спешки, суетливости;

— крепкое энергичное рукопожатие;

— юмор, готовность улыбаться;

— искренний интерес к работодателю, понимание его потребностей;

— гордость за прошлые достижения.

Вопросы для самоанализа студента по итогам практики

1. Да, мне интересна данная специальность. Я готова развиваться в этой профессии. Мне интересно расти и узнавать что-то новое. Мне нравится, что данная специальность не ограничивается аналитической работой с цифрами, она также связана с психологией человека. А это значит, что профессия управленца персоналом многогранна.

Так же одна из причин по которой я остановилась на этой специальности является и то что она востребована в нашей стране. В условиях рыночных отношений возросла потребность в эффективных кадрах, а соответственно и в тех кто способен разглядеть хороших сотрудников.

Не последнее значение для меня имеет оплата труда. Я провела небольшую аналитику. Посетив сайты поиска работы я отметила, что даже на начальном этапе своей карьеры я смогу получать достойную заработную плату.

2. Во время производственной практики я научилась применять теоретические знания, которые я получила в течении учебного года. Обратила внимание на взаимоотношения сотрудников с точки зрения профессии. Посмотрела на организационную культуру предприятия «новыми глазами». Также руководитель практики от предприятия показала мне штатное расписание и как с ним работать. Внутренние документы, такие как: трудовой договор, рабочие стандарты предприятия и прочее. Я принимала непосредственное участие в отборе на работу нового сотрудника, а также его оформлении в компания. Руководитель практики от предприятия позволила мне самой заниматься оформлением нового сотрудника.

Одним из этапов практики было проведение собеседования. Для подготовки к собеседованию я готовила вопросы, а затем при участии других сотрудников отдела анализировала ответы и поведение потенциального кандидата на должность.

3. Во время практики я отметила для себя, что человек занимающих данную должность должен быть не только аналитиком, но и психологом. Должен совмещать в себе такие качества как внимательность, собранность при этом активность и чуткость. Обязательно иметь презентабельный внешний вид. Нередко приходится опираться на цифры и держать в голове большой объем информации, поэтому способность к многозадачности существенно облегчит жизнь сотрудника по персоналу.

4. Одним из самых интересных и волнительных этапов прохождения практики было проведение собеседования. Осознавая, что я являюсь представителем компании и не имею права упустить хорошего сотрудника я готовилась к собеседованию. Продумывала не только какие вопросы я буду задавать, но и то каким тоном я буду их задавать. Я четко осознавала, что главная задача собеседования-это «раскусить» потенциального сотрудника, для этого нужно уметь вести беседу и направлять ее в нужное русло. После с сотрудниками отдела персонала мы провели анализ ответов кандидата и его поведение.

Для меня это был наиболее познавательный и интересный момент практики.

Компания «Пасифик» является оптово-розничной компанией. Развивается в двух направления кондитерские смеси и строительные материалы. Спектр сотрудников принимаемых на работу довольно широкий. Сотрудники по персоналу ежедневно занимаются анализом резюме, создают профессиональные резервы. Это также интересная работа.

5. Работа с документами была основной трудностью. Большой объем информации, который нужно запомнить и применять. Я не хотела постоянно задавать вопросы сотрудников отдела и поэтому заполнение некоторых документов или изучение приказов занимали время.

Требовалось время, внимание и усидчивость. В целом я освоила всю основную работу сотрудников управления персоналом. Сложность заключалась в ограниченности временем для укрепления навыков и полученной информации.

6. Я думаю главным успехом было успешно проведенное собеседование. Я привнесла в свое собеседование новые вопросы (предварительно одобренные руководителем практики от предприятия). Подошла к собеседованию со всей серьезность и получила положительную оценку.

Быстро освоила программу 1С 8.1: Зарплата и управление персоналом.

7. Отношение начальника отдела кадров ко мне было терпеливым и внимательным. Так как я являюсь неопытным сотрудником руководитель практики давая мне задание затем его перепроверяла указывая на мои ошибки. Внимательно относилась к тому чтоб мое время проведенное на практике было использовано максимально полезно и эффективно.

Я думаю такое отношение ко мне вполне оправданно.

8. Особое внимание стоит методы организации в поиске кадров, умение организовать самостоятельный профессиональный трудовой процесс. Важно подготовить хороший фундамент теоретической базы. Которую в последствии нужно научиться грамотно использовать.

9. Коллегам приступающим к практике я бы посоветовала не бояться озвучивать свои знания. Принимать активное участие в работе и не стесняться задавать вопросы. Если что-то в течении рабочего дня Вы не поняли поискать вечером в интернете и на следующий день прийти подготовленным. Прислушиваться к коллективу. Уделять внимание в равной степени, как бумажной работе так и теоретической.

Заключение

Итак, как уже отмечалось выше, объектом исследования выбрано предприятие «Пасифик». В процессе работы над отчетом было установлено, что же современная наука понимает под понятием «трудовые ресурсы», какое место они занимают в хозяйственной деятельности предприятия и ее анализе. Из проделанной работы следует, что трудовые ресурсы – это население в трудоспособном возрасте, т. е. мужчины от 16 до 59 лет, женщины от 16 до 54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II группы и пенсионеров получающих пенсии по возрасту или на льготных условиях (раньше установленного срока), а также население, старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве. Также была представлена примерная характеристика показателей, используемых при проведении данного анализа. Из приведенных показателей эффективности использования трудовых ресурсов ведущее место занимают показатели производительности труда.

Исследование трудовых ресурсов на предприятии «Пасифик» было проведено на основе динамики численности персонала, его адаптации, использования рабочего времени, производительности труда.

Проанализировав расчеты предоставленные кадровой службой предприятия, можно сделать следующие краткие выводы. На предприятии наблюдается эффективное использования трудовых ресурсов. Объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость прибыль и ряд других экономических показателей, зависят от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Деятельность, труд людей характеризуется показателем производительности труда. Результат трудовой деятельности оценивается выработкой продукции в единицу времени.

Была проделана аналитическая работа и даны соответствующие оценки работы управления персоналом по эффективному рекрутингу.

 

Список использованных источников

Ильин А.И. Планирование на предприятии.: учебник/ А.Н. Ильин- Мн.: Новое знание, 2001. – 2-е изд., перераб. – 635 с.

2 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2003. — 495 с.

3 Громов М.Н. Научная организация, нормирование и оплата труда на предприятиях.— 2-е изд., доп. и перераб. : учебное пособие / М.Н. Громов —М.: Агропромиздат, 2005.— 383 с.

4 Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие / Н.Е. Зимин, В.Н. Солопова. – М.: КолоС, 2005. – 384 с.

5 Агапова Н. Приказано выжить. Без денег — Финансовый журнал./ Н.Агапов — 2010. — № 2.- с. 32-33.

6 Ларионцева А.М. Основные аспекты проблемы занятости населения XXI век: перспективы развития АПК: Сборник научных трактовок: А.М. Ларионцева — Барнаул: Изд-во АГАУ, 2010.- 225 с.

7 Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структуры, процессы./ Дж.Л. Гибсон, Д.М. Донелли; пер. с англ. Д.М. Иванцевич -8-е изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.

8 Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник/ В.И. Маслов – М.: Фин-пресс, 2004. — 288 с.

9 Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова — М.: Центр, 2012. — 181 с.

10 Захарченко В.В., Ресурсный потенциал и эффективность корпоративного управления «Менеджмент в России и за рубежом»: практ. пособие / В.В. Захарченко, Л.И. Кошкин, М.М. Соловьев — 2012. -№4.- 132  — 134с.

11 Королевский М.И. Поиск и отбор персонала : научно — практ. пособие / М.И. Королевский – М.: «Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2012. – 478 с.

13 Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие: пер. с англ. /Г. Десслер — М.: «Издательство Бином», 2012. – 219 с.

14 Виханский О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.: учебник для студентов вузов / О.С.  Виханский, А.И. Наумов — М.: Изд-во МГУ, 2012. — 331 с.

 

Отчет по производственной практике (Управление персоналом) 3 курс
5 (100%) 1 голоса

Мне нравится

Вы можете оформить заказ/заявку на написание новой работы!

Заказать работу

Выберите тематику